2008年8月26日 新地产
如何建立吸引、培养、留住和用好人才的机制，成为摆在房地产企业面前的一个亟待解决的重要问题
对于现今房地产的竞争，有人说是资本的竞争，也有人说是土地的竞争，但我们认为是人才的竞争。这是因为房地产是高智慧的行业，是通过对城市、地块、客户及其产业链的高效整合和提升来创造价值，房地产企业是资源的整合者，是价值的创造者，而人才在这其中起着决定性的作用。
繁荣时期的人才隐忧在过去的二十年中，中国房地产行业走过了国外近百年的发展历程，其不同的发展阶段，对人才的需求类型不一样。
除了行业的演变对人才的需求在不断升级外，房地产企业在宏观调控下的转型也对人才队伍提出了新的挑战。多年的宏观调控客观上加速了房地产行业由资源导向（土地、资本）向能力导向的转变，过去依靠权力圈钱圈地的关系型人才已不适应需要，非法囤地坐地生财的企业增长模式已遭遇瓶颈。毋庸置疑的是，一招鲜、能人制胜的英雄主义已被企业团队能力所取代，企业将面临职业经理团队化建设的挑战。而另一方面，在企业的快速扩张过程中，由单一楼盘到多项目运作，由单一城市到跨地域开发，由项目制公司发展为企业化集团，都亟须大量招募人才。
其实，近年来业内靠高薪、股份、关系、感情乃至天价许诺挖人屡见不鲜，使行业薪酬大幅上升同国际接轨。但能人大仙跳槽走穴，空降部队水土不服，怎样才能找到真正合适人才，是许多企业老板的困惑。
进一步来讲，房地产项目的周期制同企业可持续发展的矛盾又使现有人才流失严重。项目结束后，人员各奔东西，开发下一个项目时再重新招人，人员更迭不利于企业知识积累与可持续发展。
如何建立吸引、培养、留住和用好人才的机制，成为摆在企业面前的一个亟待解决的重要问题。
阳光100 的人才之道阳光100 是一个跨地域、多项目、全国连锁扩张的房地产企业，人才无疑是一个很大的挑战——要为全国众多项目成批量、成建制地招聘人才，在体系中留住人才，很好地发挥人才的作用，仅靠挖人、空降、高薪或许诺是根本无法实现的。
阳光100 集团实行矩阵式的管理模式，推行人力资源一体化建设，有效保证了标准化平台下项目制管理的实施。业务线的垂直一体化有利于人才的招聘培养派遣与工作标准的一致性，岗级分离有利于人才跨项目的有效调动，保证了人才成长的连续性，解决了项目周期制和集团可持续发展的矛盾。阳光100 还聘请了美世MERCER 和IBM 对流程、架构及人力资源体系进行系统梳理。我们的经验表明，人力资源一体化、岗级分离、标准平台流程及培训体系，有利于人才的招聘、成长，及支持企业跨区域连锁扩张。
与当下盛行的“老板文化”不同，阳光100 推行的职业文化有利于吸引优秀员工并为其成长创造了条件。“老板文化”
以老板的喜好为中心，对老板负责，绩效、升迁、奖金完全取决于老板的意志。老板、“马仔”这种信任与忠心式的雇佣关系很难吸引到真正优秀的职业人才。职业文化对职业负责，对岗位负责，对绩效负责，而不是对老板负责，“我的成长我做主”，以绩效为驱动，个人命运掌握在自己手中，这种职业文化才能真正吸引优秀的人才，才能为这些优秀人才的成长和发挥最大效益创造条件。只有在职业文化中，这些人才才能获得尊严与事业进步，才能拥有独立的人格和广阔的事业空间，才能在工作中享受快乐，在竞争中得到成长。
“品牌+ 文化”、“制度+ 平台”，建立吸引人才和培养人才的机制，吸引高素质的人在企业的平台上成为人才，以企业品牌、团队力量替代个人英雄，依赖标准、流程以二流人才创造一流事业，打造企业的核心竞争力和知识积累，让企业依靠自我培养完成可持续发展，就是阳光100 的人才解决之道。
范小冲 阳光100置业集团常务副总裁
