第七届中国商业地产领袖高峰论坛

     第七届中国商业地产领袖高峰论坛 　

　　时 间：2008年5月22日上午 　

　　地 点：广东大厦三楼多功能厅 　

　　【主持人：】我们今天的论坛开始。首先有请中国商业联合会购物中心专业委员会副主任邢和平先生，他演讲的主题是《战略发展—2008中国商业地产企业的战略选择》，掌声有请。 　

　　【邢和平：】各位来宾早上好！今天因为时间的关系，我讲的内容会删减一些，下午还会有一个座谈和交流，在下午更详细的交流一下。

　　朋友们，大家看到2008年从开始就是一个不平静的一年，对于中国来说这也是不平凡的一年，是中国崛起路上艰难的一年。但是我们也可以看到空前团结的中华民族，在灾难面前、在不愿看到中国作为世界大国崛起的人面前，我们表现出应有的民族气概，我想在这里向在灾难中逝去的人表示哀悼，在灾难中救灾的这些人表示敬意，也向中国领导人表示敬意。中国人没有做不好的事情，也表现在中国商业地产的发展过程中，中国商业地产中的购物中心是一个多形态的复合体，说是一个产业，但是也没有其他业态的明显特征，每一个购物中心都是不同的，需要有自己鲜明的特点和个性。但是有没有共性呢？受委托我们今年要做一个课题研究，就是我国购物中心发展方向与政策研究。通过这个课题研究，我们要产生中国购物中心建设与管理技术规范和中国购物中心术语，在明年还要继续出台一个购物中心等级划分的技术要求。我们正在尝试探索一条中国购物中心的建设和发展之路。 　

　　对于中国购物中心的现状和趋势，可以用两句话来形容它，迅猛发展的势头和不可抗拒的趋势。自上个世纪九十年代以来，中国零售业突飞猛进，令世人瞩目，在短短十年时间内，零售业走过了从传统到现代的进程，大大缩短了与发达国家的差距，在某些方面已经达到了世界领先的程度。购物中心的出现是中国零售业走向现代化的重要标志，改变了传统零售业从条状到点状的分布，使业态配置更加合理化，使消费者更加便利。购物中心是集购物、娱乐、体育、人文交流于一体的，许多又是城市地标性的建筑，对城市景观、旅游交通、消费习惯和产业集群有重大的影响。

　　随着购物中心销售占社会零售总额的比例不断提高，对一个地区的经济繁荣，尤其是对GDP和税收贡献率及劳动就业率的影响，越来越体现出购物中心对区域经济的重要影响力。说到中外购物中心的对比，在发达国家，比如说西欧或者是美国、日本，以及东南亚地区，购物中心已经逐渐成为商业地产的主流。当购物中心这种业态来到中国，与中国的实际国情相结合，其实已经具备了独特中国特色。大体来说国内外购物中心的差异主要体现在三个方面。 　

　　第一是类型上的差异。国外的购物中心主要是有两种发展路线，一个是郊区型的购物中心和城市中心型的购物中心，尤其是在欧洲，保护老城区、发展新的商业中心，从而出现了连成片的商业设施组合，既是购物中心也是商业中心。而在日本和东南亚主要是城市型的购物中心。在中国，我们现在出现的购物中心基本上都是城市中心型的购物中心为主。这些购物中心能够凭借周边密集的消费群，而不需要把自己的辐射范围像欧美一样扩散到更大的范围。国内外购物中心的类型差异带给我们的启发，国内购物中心商圈范围的确定以及主流消费者的定位与国外的案例应该有所差别，在目前阶段把项目的商圈范围确定过大，想依靠旅游消费来满足项目所产生的需求，这是不太切合实际的，也是对未来的经营带来巨大的困难。 　

　　第二是业态上的差异。在国外购物中心中餐饮、娱乐业的业态比例相对来说较少，通常加起来不超过1/3，但是在我们中国，现在已经建成了很多的购物中心，超过了30%，有些达到了40%，甚至有50%。但是虽然说餐饮、休闲业态的租金比不上零售的租金，从养商的角度来说，这样的业态配比非常符合目前的中国市场，很多已渡过培育期的购物中心，就是依赖于其餐饮和娱乐才逐渐活起来的。 　

　　第三是运作模式上的差异。国外以投资商主导的产业价值链，产业分工、协作体系值得我们学习，发达国家的大型商业地产操作体系已经相当的成熟，商业地产以及相关证券产品已经成为非常重要的投资产品，已经成为国民投资组合的一个部分，正是由于拥有发达资本市场的支撑，商业地产的融资和变现都有完备的体系，整个流程体系已经系统化。伴随这个体系是商业地产流程化的专业化细化，资本人员主导了商业地产的运作，在这个过程中许多专业性公司参与到项目当中来，形成网络性的专业运作体系。　

　　中国在崛起，中国的商业地产也在崛起，在城市的快速发展过程中，商业特别是购物中心将发挥着重要的助推作用。从发达国家和我国一些城市的发展经验来看，一个成熟、成功的商业中心，一般都具有便利的交通、充足的停车场、购物、写字楼、酒店、公寓、餐饮、休闲、娱乐等基本要素，在一个城市的商业地产开发中，以购物中心形态表现的商业，对拉动区域经济将发挥着重要的作用。一般来讲，以著名品牌购物中心为核心和纽带，往往会带动整个区域形成一个城市商业中心、商务中心和商贸中心，也是城市的形象中心和社会活动中心。在今天的中国城市化进程中，购物中心的发展、建设更在进入一个前所未有的快速发展时期，也正在成为中国地产发展的新亮点。中国商业的发展已经从传统的商店与商店之间的竞争，发展到购物中心与购物中心的竞争，发展到商圈与商圈之间的竞争，进而扩大到地区与地区之间的竞争。从近年来全国购物中心发展情况看，很多城市更多是采用了政府强有力的推动加上市场化运作的模式，很多开发商纷纷进入购物中心的开发领域，购物中心在城市中的经济和形象地位日益突出。以购物中心为核心形成的以商圈经济，强力助推着城市经济的发展。　

　　现在购物中心已经从单纯的以购物为主，发展成为城市弘扬商业文明、构建和谐社会的重要载体，成为展示社会发展、展现社会文明和区域商业发展的集中亮点。购物中心是商业产品，最终体现的方式是凝聚客流、提升销售，购物中心又是地产产品，原因在于它将为零售商提供适合商业经营的建筑载体和服务空间，购物中心同时也应该是金融产品，因为它不是静态的不动产，而是一种通过运营可以带来增值的具有动态升值潜力和较高收益率的投资形式。所以我们说，要形成良性循环必须要打造金融产品，在这个方面，合理的规划是开发的基础，持续高效是我们运营的难点，金融产品才是我们购物中心的最终出路。 　

　　中国用十年走过了国外五十年以上的路，怎样用新型的购物环境营造崭新的生活空间，让我们来看一下购物中心发展过程中的四大变革。 　

　　第一个变革是开发模式的变革。中国商业地产的开发主要模式是商铺销售，或者是以前出现过的返租销售，鼓动人买商铺的一句话就是一铺养三代、一铺富三代的话，因此在以前我们一直遵循这样的概念，先地产后商业，盖了房子先卖，卖了之后再说商业怎么做。但是现在看来这样的做法出现了问题，尤其是随着大型的商场，或者是SOPPINGMALL，用以前的办法无法解决现在的问题，表面上看是招商困难、经营困难，但是实际上就是因为我们产品的开发模式出现了问题。从不懂商业搞地产到懂商业搞地产这是一个转折，需要在开发流程上有变化，正确的做法应该是先商业后地产，先把商业做清楚，至少要让专业的商业规划人员做出可行性规划，然后再搞地产开发。商业地产和住宅地产有很大的区别，住宅地产面对的客户是直接消费者，但是商业地产不是面对直接的消费者，中间还有经营者，经营的好坏直接影响到商业地产价值的好坏，所以应该是先商业定位在先，后做商业地产的开发和建设。　

　　第二个变革是产品模式的变革。我们要做什么样产品，是不是符合我们的市场要求，对商业地产来说同样是一个非常重要的问题。在中国发展空间很大，大家都知道我们正在进行的城市化建设，是哪一个国家也无法比上的。在这样一个好的市场环境下，我们商业地产怎么运作？这需要我们很好的总结以前的经验和教训，改变我们的产品模式，使它适应市场的变化。现在大家总是说供应量大，但是实际上符合市场需要的产品并不多，所以供需永远是相对而言的。 　

　　第三个是盈利模式的变革。商业地产做出来之后靠什么盈利？靠租金收入是需要很长资金链的支持，所以在新的形势下商业地产改变自己的盈利模式，是一个非常重要的问题，也是一个很现实的问题，摆在我们面前。国外的一些发达国家的商业经营就是持有，但是它的持有是背后有强大的资金作为支持，我们现在的开发商没有这样强大的资金支持，那么我们怎么做？这是摆在我们面前的一个很现实的问题。但是我们很高兴的看到，无论是国外的资金还是国内各方面的资金，相对都是在做努力，所以我们相信新的盈利模式会很快的出现。　

　　第四是融资模式的变革。传统的地产开发是拿地、贷款、开发、销售，但是大型购物中心的销售，已经出现了很多的问题，销售出去之后，经营状况不好，直接体现的就是租金收入达不到预期的目标。在这一点上我们现在提倡的是经营产品，把我们购物中心的商铺最终做成一个金融产品，让这个产品在社会上流通，这样才能达到我们金融融资的目的，这也是我们融资变革的一个方向。 　

　　中国购物中心的发展趋势，可以从五个方面做具体的说明。 　

　　我国购物中心的发展趋势，总体表现为理性化的开发、特色化建设、规范化管理、复合化经营、品牌化发展。首先是理性华的开发将成为我国购物中心发展的社会共识，近年来购物中心开发盲目性所带来的后果已经开始显现，我国购物中心的发展将更加趋于理性。特色化建设将成为我国购物中心发展的主流方向，近年来全国购物中心发展的情况来看，特色购物中心由于高度的专业化、集群化、产业化具有旺盛的生命力和广阔的发展前景，将成为我国购物中心发展的主流方向。规范化管理将成为我国购物中心发展的共同要求，截至到目前为止，我国购物中心在管理和技术方面还没有一个全国性的统一规范，针对我国购物中心快速发展的新形势和业界迫切需要全国规范出台，商业部委托中国商业联合会购物中心专业委员会正在起草购物中心建设和管理规范和购物中心等级划分技术要求，等级划分技术要求就是我们常说的分等定级的标准，目前此项工作正在进行当中，该规范通过之后，由商务部向全国颁布实施。这个规范的颁布实施之后，标志着我国购物中心的发展将到规范化的发展，这项工作正在进行当中，我们也希望不管是开发企业还是运营企业、经营企业，都参与到购物中心行业标准的制订过程中来。品牌化发展将成为我国购物中心发展的强大推力，我们很高兴的看到越来越多的开发商从立项开始，就理智的对待购物中心的建设，定位准确，希望我们在不久的将来能够看到更多的具有特色和可持续发展的著名购物中心品牌出现。

　　　谢谢大家。

　　　【主持人：】谢谢邢主任。刚才刑主任介绍了他们正在从事购物中心相关标准的研究，我们也期待中国商业联合会购物中心专业委员会给购物中心的发展带来指导。接下来的演讲嘉宾是大家非常熟悉的，他在中国商业地产发展历史上具有里程碑意义的人物，他就是铜锣湾集团董事长陈智先生，他演讲的主题是《战略发展—中国商业地产十年发展启示录》，下面让我们以热烈的掌声欢迎陈总。　

　　【陈智：】谢谢主持人。非常高兴今天有机会在这里跟大家在这里分享我们的一些经验，以及我们的所见所闻、感受等，我今天演讲的主题原本不是这个，本来有一个很活跃、很活泼的话题，这段时间我积累了一些很好笑的跟商业地产相关的内容，但是我想在这个时期不是很好讲，临时改换了这个话题，做了一个简单的PPT，希望跟大家一起分享一下我们对这个市场的感受。 　

　　首先中国商业地产这十年，这个题目本身就有一点像是伪命题，因为中国商业地产还没有十年，我们在做这个题目的时候，几个朋友告诉我，就叫这个名字吧，可以的，但是我说商业地产在中国还没有十年啊，商业地产这个名词，是在2002年在中国出现的。这个会议最主要的主办者，决策资源集团的老总，我记得在2002年中国商业地产概念刚刚出来，我们几个兄弟就开始组建中国商业地产协会，并且拟出了章程、提纲，然后定了在白云山山顶的旅馆，通宵达旦的开会。那个时候是比较超前的，商业地产才是刚刚开始提出这个概念，还没有说要形成一个行业。我们在起草这个章程，做了很多文件之后，我们几个人又非常忙，忙了其他的事情，过了两个月之后，无意中我看到中国经营报上登了有一个人在北京要成立中国商业地产联盟，我非常注意，很巧，第二个星期我到北京，正好就遇到他，也就是王永平，这样就邀请我成为中国商业地产联盟的主席，我就这样做了这个主席，这意思着我们在白云山顶做的事就淡化了。我当了这个主席之后，我和王永平先生一起发展了另外三个主席，都是很知名的人士了，国美的黄光裕、上海百连集团的总裁王忠南、大连万达的黄建平。中国商业地产那么短的时间，就发展到现在这样的规模，在座很多人都已经把这个业务搞的非常大了。 　

　　中国商业地产的三个阶段，实际上就是这十年的三个阶段，并不是指整个商业地产发展的三个阶段。过去商业地产发展的历程，非常像是前秦时期春秋战国时代，在周朝的时候首先是周天子统一了中原、统一了这个民族，然后在这个时候，刚刚是大家觉得是有一个统一的力量引领一个国家往前走，这个时候就有了很多机会出现，大家有了一个奔头，有了一个领头人，市场的力量开始产生，统一之后进行分封，几百个诸侯，大家都觉得有自己的地盘、有自己的力量了，这就是开始阶段，感觉到有商机的出现，大家有一个未来的目标、有一个奔头。　

　　到了中期，各路诸侯的实力大大增强，生产飞速发展，但是由于这样，他们都有自己的想法，都有自己的思想。大家都知道，诸子百家就是那个时候出现的，出现了一片繁荣的景象，各路诸侯的实力大大增强，就是因为这样引起了混战，社会成本大大增加。问鼎中原，那个时候中国分为九州，每一个鼎代表一个州，周天子就是朝廷的陛下。繁荣过后就到了衰落时期，一个诸侯国的国王去打仗，回来路过周天子附近的地方，他也去问一问那个鼎，九个鼎怎么样了啊，以前鼎象征着权力，谁也不敢去问。由于各路诸侯的混战，导致这个行业又开始衰落，国力在混战过程中走向下坡，朝廷的力量衰微，于是又需要有新的思想来统领这个国家往前走，于是就出现了秦始皇。　

　　中国商业地产的这几个阶段，和我刚才说的阶段比较相似，在第二个阶段，由于MALL在中国的出现，思潮大规模的发展，推动了一种新的行业产生，也就是商业地产。以前我们做商业物业的时候，我们是不需要有特别的公司建商业中心、购物中心或者商场，因为城市的发展都对商业有配套的规定，以前传统的百货店、超市等，是不需要大型的物业，所以也没有产生一种单独的行业叫商业地产。但是由于SHOPPINGMALL因为地块非常大，推动了商业地产的发展，但是商业地产并不等于购物中心，但是的确是购物中心这种新业态的出现，推动了商业地产的出现。 　

　　开始的时候各路诸侯都感觉到商机的存在，都很想进入，就象在初中、高中的时候，想谈恋爱又不敢谈那样的一种感觉，那个时候已经有了春心的萌动。大家都意识到这个市场的存在，但是不知道从何入手。直到后来，有了比较超前的发展商，率先抽出精力，抽出一部分的资源，搞了购物中心，从这个时候开始就带动了中国商业地产迅猛的发展。一旦出现、一经出现就不可收拾，就像潮水一般的发展。从2002年到现在才是多少年啊，现在中国的商业地产已经到了这种规模，已经是这样的一种氛围了，可以想像这个市场是非常大的。 　

　　到了第二个阶段，大量的住宅地产商进入商业地产的开发，还有大量原来没有做过地产的进入商业地产的开发，还有一些国有企业有土地、有资源的进入商业地产的开发，特别是最近，有五六家国家级的非常巨大的公司纷纷进入购物中心的开发，这个时期的市场呈现出非常繁荣的景象，到处是开发。有的城市，你一进入，到处都可以看到商业地产的广告，大有超过住宅地产的气势，广东也比较多，但是相对比较理性。在这样的情况下，有了大量的顾问公司、中介公司、经营管理公司的出现，也有了言论的百家争鸣，有了很多很多的说法、很多很多的概念、很多很多不同的理论和学派，当然虽然没有形成条理性的理论，但是都代表了这个行业的需要，这个市场的力量推动了这个行业的形成，但是又没有一个非常有力的理论去统领它，这个时候就出现了各种言论的大战，都非常正常，就好象我们在春秋战国时代涌现出的诸子百家，各有各的说法、各有各的道理，但是都没有形成一个定论。 　

　　这个过程中，中国商业地产给我们社会提供的价值还是非常明显的，不管它有多少问题，但是一定要承认它对社会的贡献非常大，那么短的时间内出现了那么多提升城市形象、提升城市商业格局、推动城市走向商业现代化，刺激商业零售业的发展，刺激民族品牌有新的流通渠道，有了迅猛的发展。我记得在2003年以前，全国性的咖啡厅品牌都几乎没有，可以说几乎都没有，现在不仅是西餐，中餐都有了，比如说真功夫等等，很多了，在几年前不可想象，在这个过程中中国自己本土的商业品牌，商业品牌包括零售品牌、娱乐品牌等等的诞生和大规模发展，中国商业地产是做了非常大的贡献。如果没有这些大型的购物中心，它们不可能这么快的发展，没有提供给他们这么好的渠道，全部是街边店，成不了规模和气候，这个方面还是有非常大的贡献。 　

　　繁荣过后是非常多问题的出现，当然这方面的评述也有很多了，中国的商业地产的确是在非常短的时间内激发出非常巨大的市场效应，但是也有了非常多的问题，特别是商业地产不知道应该做怎样的一个商业，然后它又要去做，它也不知道应该做在哪里，可是也去做了，还有就是它不知道应该做多大，但是也去做了，还有它不知道这个城市需要多少或者需要不需要、有没有市场，可是也去做了。当然，还有非常特殊的，它根本就不懂，这一年多来，有一些人说去什么城市看了什么商业，后来一拍好了OK了，产生了很多很偏颇、很个人、很本位的，从他个人、从他公司角度出发的考虑，很多人拿了一块土地还不知道做什么，就是搞一个商场，就是凭自己出去看了一趟，看了哪一个商场，回来就干了，这样的情况确确实实令到商业地产混乱，这是一个很重要的原因。 　

　　还有就是根深蒂固的商业开发模式，永不超生的开发方式，以前就是卖店铺，现在我一听到卖店铺就反感。为什么这么讲呢？开发出来的购物中心，然后把这个店铺全部卖掉的，以前是90%是失败的，其实从我这一年看来，百分之百是失败的，没有一个成功的，如果在座有的话可以举手，就是卖掉店铺然后又可以取得成功的购物中心，确实真的是没有，我真的是痛心疾首，又没有办法，我是这样的一种感觉。

　   最近我去江苏的一个地级市，才前两三周，在最中心、最中心老街的改造，最好的位置，周围都是商场，中间有一块地他拿到了，已经建好了，现在一楼、二楼、三楼的一部分已经卖掉了，接近要开业了，但是就快完蛋了，这些条件都是最好最好，但是最好倒闭的就是它。为什么？很简单，就是卖店铺嘛，永远不可能解决问题的，它有两三百个店铺，就有两三百个业主，永远不可能解决问题。我请大家原谅我这样的焦虑，没有办法，起码要经过五六年的阵痛，要痛定思痛之后，可能还会去想办法。 　

　　万达原来在沈阳有一个项目，后来是怎么样呢，痛定思痛，推掉重来，这不是每一个开发商都有的实力。万达是一个全国性的住宅开发商，它自己有非常强的实力，但是你可以想到这个痛有多痛才会这样去做。当然商业地产的经营管理缺位、人才的缺位、规划的缺位等等，这些都是严重的问题。意识上的错误、开发模式上的错误，这是无可救药的，没有办法，最终会导致将来的社会成本非常大，一个城市划了一块非常好的地给你，希望每年有多少税、产生多少就业，结果不是，要用五到六年的时候来疗伤，为你做很多的事情等等，这个社会成本是绝对的大。 　

　　鲁迅最初去日本学医，他是那样的揪心的痛，看到中国人的那种麻木，中国人看到外国人杀中国的同胞，自己在家里蒸了馒头沾了这些血来吃，以为可以吃病。他看到这些现象觉得触目惊心，学医觉得是不能改变中国，所以就去学文了，他成了最著名的一个呼吁者。当然在救中国方面，他起了非常大的作用，大家也是承认的。有时候我也在想，我们能不能成为这样的人，对中国的商业地产也有一点点好处吧。 　

　　中国商业地产如果这样发展下去，肯定没有前途，大家一定要记住，不管多难听，你都要记住，没有成功的可能。刚才刑主任讲了几种新手段的出现，都是可以参考的，但是现在不是跟以前一样了，唯有卖铺才能生存，不是这样了，现在是三代养一铺，买了这一个铺，三代人来供铺都搞不定，因为每年都在减值，城市每年都有大量的商业地铺在开发，不管你前面有多好，后面都一定会超越你，结果就变成你永不超生。一些城市都有三四十万的城市商业，而且离城市非常远，不具备条件，还在干，并且在广泛的卖店铺，有一些发展商就是由于做了一个项目有了成功，冲昏了头脑，不记得当时成功是怎样的，然后就开始做第二、第三、第四个，结果第一个项目问题爆发了，非常可惜。 　

　　中国商业地产按我自己的思维，按我自己的预测，将会在明年四月份左右出现一个拐点，当然我讲的这个拐点是两个方面，一个方面是大量坏的事情都会出现、都会爆发，但是好的事情也会出现。为什么我说是明年的四月呢？有几点原因。今年中国发生的事比较多，再加上奥运等等热点，实际上目前的热点并不在商业地产，从现在到奥运，并不会有太多的媒体关注商业地产，过了这段时间大家会有一个冷静判断的时间，春节之后再过一两个月，我相信又是中国商业地产重归媒体舞台的时候，大家经过冷静的思考，就会出现一些好的现象。　

　　在明年四月份，各地大量商业地产倒掉，大家终于死心，痛定思痛，还有一部分商业地产开发商的倒闭，也都会在那个时候爆发。也会有一些好消息出现，国内会出现三到五家具备资源优势、具备资本优势的，集中度比较高的商业地产开发商，他们用资本的优势、符合市场的国际上的开发模式去进行开发，市场上出现这样几家比较明显引领行业发展的巨家。在那个时候，我相信国家和政府会有瑞驰的批准，或者是对商业地产信托资金的放开，这对商业地产是非常重要的，这也是值得期待的。另外国外商业地产开发商，以及国外的资金，购买或者参股，或者进入中国内地商业地产开发，到时会开发，会以一定的形式扶持中国本土大型、有实力，区域性或者全国性的商业地产开发商形成规模效应，这个行业会逐步往正确、健康的方向发展。这是我所理解的商业地产的一个拐点。 　

　　中国商业地产的未来必须是一种以商业资本、地产资本、金融资本相结合的发展趋势，是集几种资本融合发展的必由之路。在未来唯有这样的符合国际发展的方式，才是中国商业地产发展的方向。当然了，还有就是要尊重专业性，采取专业的团队，要有这个方面的人才，要有非常好的选址，要有足够的市场研究等等，但是最重要的就是开发模式、它的方向和意识，这些方面的问题如果不解决，讲什么都没有用。现在我不觉得商业地产是走上了轨道的一个行业。 　

　　我觉得我们都很幸运，都很幸福，当然我们也很哀伤，但是这种哀伤很快就会凝聚起我们的力量，所以我也希望大家好好生活、好好工作、好好努力，为我们的伟大国家努力拼搏。谢谢大家。 　

　　【主持人：】谢谢陈智先生。四月份我和陈总在深圳也有一个交流，谈到商业地产未来的发展，确实像陈总所讲的，中国商业地产在短时期内出现了一个过热的问题，总体来说中国商业地产发展的前景还是好的，很多人经常开玩笑说，我们有13亿同胞，人多力量大，人多买东西的自然也多，所以商业地产的前景还是美好的。　

　　因为时间的关系，我们的中场休息取消了。这之前陈总谈到商业地产项目卖的问题，接下来这位演讲嘉宾，处理过很多卖了的项目怎么做的问题，有请正佳企业集团董事长助理、原海印集团副总裁邓国坚先生，他演讲的题目是“商业地产开发运营的独特体系”。 　

　　【邓国坚：】尊敬的各位前辈、各位老师、各位老师，大家好！非常荣幸今天能够来到中国最顶级的商业地产论坛向大家学习，也在此感谢主办各方、协办各方，在这十天来顶着无比的伤痛组织了这次年会，也祝愿这次年会圆满成功，谢谢。 　

　　我从事商业已经埋头苦干20年了，今天也看到了一些领导，我是广百集团出来的，第一任广百集团的团委书记，年纪比较轻，能够有幸跟着领导学习。刚才刑主任和陈总裁都讲了商业地产整个的历史，还有发展的阶段、特性。我这里也抛砖引玉，说一下有关商业地产运营在实际的操作过程中的一些概念，下面还有嘉宾演讲，具体怎么做也会跟大家分享。我首先抛砖引玉一下吧。 　

　　刚才陈总裁说了商业地产的概念，好像时间提出来还不到十年，我印象中也是在2001年拍卖广信的一个资产包，就是现在海珠广场那边，就把我们自己一脚踢进了商业地产的圈里，以前都把自己当成百货业、零售业、商业和服务业，商业地产的灵魂到底是什么？我们归纳为商业运营管理和房地产投资开发相结合的复合模式，具有运作周期长、资金投入高、行业专业要求复杂、投资的高风险与高回报等基本的特征，这一点相信大家是比较认同的。我们认为商业地产的趋和和载体是房地产的物业，但是它的核心定位是商业的运营和商业的管理。商业地产可以引发三种价值，我认为第一可以引发房地产本身物业的一个增值，土地还有建筑物物业，随着时间的推移，土地资源的稀缺性，还有物业本身的价值。还会引发商业流通领域的经营增值，所有在商业物业土地上承载的经营者，会通过他的经营产生效益和增值。第三，是本身从事这个商业物业运营的，还有这个土地房地产开发的品牌自身会获得增值，就像是刚才提到的大连万达，就是从一个传统的房地产转型到商业房地产的经营，它本身已经具有相当的品牌价值。这是我认为商业地产的一些核心灵魂。　

　　中国商业地产的主要形态有哪些呢？有很多种，我归纳了一下不外乎是四种，第一是购物中心，刚才刑主任也提到了购物中心的各种形态，比如说我现在从事的正佳广场，在南中国是单体建筑面积40万平米，是最大的购物中心了。还有就是行业集散性的购物中心，归纳的概念比较绕口，我举一个例子吧，就象义乌国际小商品城，还有广州火车站附近的白马服装批发中心为中心的服装批发行业集散中心或者集散地。还有就是商业区街，也就是步行街了。最后一种就是主题特色商业平台，这在中国的出现大概是在十年前，1999年的时候，我在广州开发的流行前线，还有开发出来的东川名店运动城，还有像是海印广场发烧音响新天地、香港先达广场。中国商业地产按照形态来分，我认为主要是这四大类。 　

　　现在中国商业地产发展的前景，前面两位演讲嘉宾都有讲到过，房地产的投资开发方向已经逐步转移到商业地产这个板块，大量的海外资本正瞄准着国内商业地产这块大蛋糕寻求切分。商业地产的开发和我们目前城市的运营规划已经紧密结合在一起，而且不断的互动。专业的运营商作为一个独特的角色，将会出现在商业地产领域。商业地产的核心竞争力将会由目前资本转移到运营团队上来。 　

　　作为商业地产运营，它在操作中存在着很多困惑，我们也归纳了几点。中国的商业地产像刚才陈总裁说的，十年不到，起步晚，但是发展非常快，已经到了一个井喷的时期。问题非常多，刚才提到的融资的问题、投资的问题、卖铺的问题，都产生很多经营和发展上的问题。但是大家非常清晰，前景非常广，不然也不会有那么多的人瞄准这一块蛋糕。 　

　　由于商业地产运营本身，没有一个系统性和完整的理论支撑，也缺乏一个权威的公认的运营管理理论和标准系统。由于业界圈内大家都知道的一个秘密，行家非常的保守神秘，而且互动不足，人才的交流非常缺乏。而且经历过实战考验的商业地产人才，在商业地产圈子里非常稀缺，我说的是实战人才。最后由于市场的变化非常快，没有一个系统的运营管理模式来应对各种突如其来的商机，也是中国商业地产运营存在的困惑。怎么解决这个困惑呢？我通过二十年的工作，归纳总结，我发现不论是商业地产的表现形态如何，它实际操作过程中的运营还是有一个规律可循的，也就是说不管它是麻雀还是恐龙，还是五脏俱全，如果把系统理顺出来，还是可以找到标准化，可以迅速发展的一个契机。 　

　　我认为商业地产的运营它有一些终极的目标，可以从三个方面来看。对于投资者和发展商，应该从出租商铺到转化为出租商机，商铺是有价的，商机是无价的，这几年老是有行家朋友问，海印集团非常厉害，四五十万平米了，没有一个场是不旺的，铺都是摆着队，流行前线现在在做经营的人，已经是这个铺的第四手和第五手，不是转让而是转租，也就是说流行前线有五百多个铺，但是我有两千多个客户，已经有四到五手，还不是炒家，而是真正的做家，是自己的经营，只是认为自己经营的价值还不如给其他人的价值来的高，从中收取租金的回报。以前老是有人问你们怎么把商铺出租出去的呢，我回答我的朋友说我现在都不招商，我只是会提供商业机会给经营者，让他在我们的平台上获得他们应该有的价值和附加值。针对发展商和投资商，应该有理念上的转变，不要老是想办法把铺卖出去、租出去，而是应该想方设法提供商机给你的经营者和消费者。　

　　针对经营者，我们要从售卖商品要到转换卖文化，商品是有形的，文化是无形的。99年我开发流行前线斗胆提出一个建议，以消费对象划分定位。商业布局很重要就是商业定位很小一个环节，布局是按照产品的分类来定的，当年广百在开的时候，一楼化妆品，二楼女士用品、服装，三楼男士服装等这样分层上去，99年我提出来不应该按照产品的经营品类划分商业平台的定位，而是有没有一种可能，从消费者的形态、消费者的群体特征来划分一个定位，流行前线我做出一个尝试，这是成功的，流行前线只售卖15岁到25岁这个年龄段的产品，15岁以下的商品没有卖，25岁以上我建议你不要去。你不要单纯把商品售卖给消费者，而是应该把商品上承载的文化售卖给消费者，你的经营产品才会得到质的提升和高的附加值。流行前线的经营者他们经营的品类在整个广州市都可以找到，但是偏偏集中在一个地区，让这个年龄段的消费者来消费，就会获得质的飞跃。 　

　　针对消费者要从使用价值转化到高附加值，使用价值是有限的，但是附加值是永远无限的。怎么解读这样一个使用价值到高附加值的经营理念呢？我们会引导消费者，为什么国美、苏宁开那么多店，我们海印集团下面的海印电器依然是那么火爆，租金可以去到平均每平方800元/建筑面积，这在目前投资回报是非常高的，一平米商铺和约顶手费是三万元，平均是一万，顶手费就是这个铺转让给你租，这个顶手费给就给了，连发票都不给了。使用价值是有限的，你一个手势、一个精品、一个服装的价值是有限的，任你怎么标价，就算名牌LV一万就一万，二万就二万，但是97年我们提出一个新的理念，可以不可以为消费者提供高的附加值？我开了一个很典型的专业主题广场也就是海印广场，专门做发烧音响的，集中了全国最顶级的发烧音响的经营者，每一个消费者都愿意去那里消费，或者是获得资讯，为什么呢？因为他们买一套音响就会成为半个音响专家了，这就是我们能够提供的一个平台，为消费者获得高附加值，他获得这半个专家的知识，就是在我们这个平台购买商品，获得一个高的附加值，购买一个音响是有价的，但是买音响的同时也购买了一个声学的原理、音乐欣赏方法等等。 　

　　以上三个层面的工作如果到位了，商业地产的运营品牌也就建立起来了，价值也就体现出来了，这是我对商业地产运营的终极目标解读。怎么去实现这个终极目标呢？我们也罗列了二十年来整理出来的体系，我觉得商业地产运营的核心，其实就是怎么去提供这种商机，核心的体系就是围绕怎么打造这种商业机会。很简单的说，核心体系就是打造商业机会。我们归纳是三个阶段、一个过程，这就是商业规划阶段、开发选商阶段、推广运营阶段，还有一个目标管理的过程。 　

　　当然运营的管理流程每一个人都有自己的流程和概念，但是大致相当，叫法不同而已。商业规划部分我们可能要做项目的概念性策划、商业目标的讨论，还有初步市场的调查、分析、预测，深度市场调研的定位、评估，详规布局，内外交通组织动向等，这是我们放在商业规划阶段的。然后到了开发选商的阶段，我们可能会涉及到项目的服务提供商的选择和招标、建筑设计和组织施工协调，搭建执行的机构，还有统筹控制各种成本以及定价的战略、招商选商的策略等。我们称之为三个阶段。用一个架构和框架来表示的话，可以看成是三点形成一个金字塔，商业规划、开发选商和推广运营是金字塔的基础和基座，顶端是目标管理，管理这三个阶段是怎么运作的。　

　　商业规划就是要解决项目的经营定位和发展定位的问题，还有就是对投资者来说，是要解决项目的投资回报策略问题。商业规划包括但不限于概念性的策划，商业的方向初步市场的调查、分析评估，深度市场的调研和分析评估，经营的定位还有发展的定位，商业模式和市场的细分，投资回报预测分析，根据定位进行区间的划分布局，我们就说商业布局，设计各种各项平面、立体的交通主框线，提供商业指标和设计的要点，指导整个物业的建筑、规划和建筑设计等等，商业规划是一个商业地产项目框架的构成主要前置的条件。我们举一个例子，这是我们做每一个商业地产运营的时候要做的一个项目管理的流程，其中商业规划部分就包括了五大项，有概念的策划、目标的研讨，还有初步试调、深度调研、详规、交通组织，然后项目的建设设计、报建等，大家可以看到建筑物本身的设计和报建的规划策略，建筑规划是放在最后面，只是在商业规划里很小的一部分。

　   商业规划在过程中非常容易导致一种误区，一般来说商业规划容易跟策划相混淆，也容易被房地产的建筑开发规划取代，也有人说我们规划的很好啊，我们请了美国的设计师、澳大利亚的设计师、香港的设计师等，都是很有经验的设计师，但是他们忘记了，其实他们是用建筑物的规划来取代了商业规划。商业规划中的商业布局，建筑平面布局是非常容易混淆的，设计建筑平面的布局要结合商业布局，但是商业布局不等于就是建筑平面的布局。还有就是商业规划中的定位与项目经营商品品类档次混淆。　

　　开发选商是一个从无到有的过程，是一个由零碎到整合的统筹过程。如果商业规划做的好，选商和开发工作也非常容易做，此过程既包括建筑物业的投入建设和装饰，也涵盖目标商家的吸引选择，包括主力店、次主力店、特色商家等，还有运营团队的搭建。为什么跟大家说我不懂招商呢，我们要做的是两个方面，我们是引商，筑巢引凤，把我的概念、规划做好了，商家看到了这些东西，知道我们的营销、推广做的好，知道这里面的价值，自然而然会找到我们。现在正佳有一个项目，正佳广场的M层是16000平方米，400多个商铺，400多个业主，这么多年来从以前的几位老总，没有一个高管敢碰，都不愿意管，董事长年初跟我谈，我说我来试一下，我就是告诉大家，我有能力把一个卖散的商场做好，我只要把我的小业主期望值做起来，引他们来接受我的观点，实际操作中我们也有阶段性的成果，以前正佳广场和这些小业主是冲突的，不对话，闹事、起义，这三年来不绝于耳，没有一个高管能够去面对这样的矛盾。但是我到了之后，用了三个月时间，我很仔细的跟四百个商铺的老板沟通我的理念，怎么把你们的投资、回报做起来。经过三个月的工作，这四百多个商铺他们派了147个代表，专门组织了像类似这样的会议论坛，请了我去，把我的经营理念、我的思路告诉他们听，147个业主代表，除了23个还保留他们的意见之外，其他的都表示赞同，愿意把他们的商铺无偿，没有任何条件交给我来代管，交给我进行重新的规划。当然任重道远，这个路还很长，我们只能尽力而为，谁也不能拍胸膛说我一定可以，但是我们有办法做好它。现在大家都普遍在说招商的工作，当然招商是一种形式，它不是目的，有了一个成功的商业规划，其实根本没有招商工作的困惑、困难，你开发过程中也只有引商和推销推广，还有你定价选商策略是否正确，租一个商铺出去到底是多少钱，是200块钱/平方米合理，还是210块钱/平方米合理，是给他200平方米的商铺合理，还是400平方米合理，这之前的商业规划要做的到位。 　

　　我们也可以看看开发选商阶段的工作有什么要做，通常涉及到设计、公关、广告等的介入，还有组建一支团队，项目的总体招商策略、项目招商的时候商铺定价策略，以及招商营销策略、组织营销推广，项目招商的组织执行控制跟踪，也就是我们的租控，这些都是在开发选商过程中非常注重的。我不一一叙述了。开发选商也会存在一些误区，开发不单是土地的开发和项目的建设，开发主要是怎么把之前的商业规划定位布局实施，从无到有的一个过程。开发选商的本质就是营销，营销是手段不是目的，等于我们后面说的目标管理不是目的而是手段一样。很多人为了营销而营销，把营销做成了目的，而不是把营销视为手段。也有很多人把管理作为一种目的，而不是作为手段。 　

　　招商是一个过程，是商业地产的一种手法、形式，选商才是真正的结果，怎么选择你需要的品牌、经营商家，符合你之前制订的商业规划、商业定位，这是一个核心。片面把招商交给中介，自己不管，忽略运营团队的介入，这是很多开发商存在的问题。通常把建筑物做好出来了，商业规划也没有做，交给一个很著名的设计师做，然后交给中介公司，搞好之后开业，商家也进来了开业，交给物管公司管理。我做了二十年的商业，没有用任何一家物管公司，到现在都是这样，而且我一直反对，因为单纯的物业管理没有办法配合商业地产的运营。 　

　　推广运营，开业了，招商成功了，我们都说招商成功就是痛苦的开始，商家进入了他们有期望、有期待，期待怎么赚钱。三个月到半年没有效果，他们就走了，就不管了、就不听你的了。推广运营就是把无为而治的思维转为有为而治，不变应万变转化为知万变、应万变，但是真正做商业地产运营，首先要知道市场的变化是怎样的，其次要知道消费者的消费习惯是怎么变化的，还要知道经营者的经营习惯是怎么变化的，最后结合你的商业地产的平台，不断的知道变化，从而提出各种各样的推广运营的变化手法，通过市场无形的手提升商业地产的价值，拓展商业机会。 　

　　目标管理系统MBO，目前来说好像在做的只有海印集团，它是由一系列的策划、营销、推广、公关，我们可以看一下通常推广运营包含几个方面，市场和营销，开业的统筹和开业宣传，商铺和客户的关系怎么管理，因为商业地产运营的CIM包括经营者和管理者两个方面，这和一般的企业CIM不同。商业运营还有行业组织的调整，怎么和行业机构的关系进行协调，这也是商业地产的一个重要指标。还有商业地产的管理，也是推广运营过程中非常重要的，其实运营管理的概念在商业地产的领域提出的时间非常短，大概两三年左右，所谓运营我的理解就是持续经营，不断的运作。 　

　　推广运营业存在着一些误区，运营的概念引入商业地产的时间不长，也是不统一的，大家都随便叫，反正觉得叫运营，比经营、管理来的时髦一些，就叫运营了。更多的商业地产发展商既没有运营的概念，也没有运营的安排，大家在实际的市场反映中，很多发展商中介招完商，交给物管公司，没有运营的安排，把宣传推广交给广告公司，这样就行了。但是其实运营是双方的，要和经营者、消费者进行长期不间断的互动。 　

　　我是比较崇拜目标管理体系的，目标管理就是围绕项目，还有商业地产这个项目开发的每一个阶段、每一个环节进行一个整合处理，它涉及到项目的人财物信息和技术等，五个方面资源的整合，怎么可以和这五个方面的资源利益最大化，这是目标管理的核心。目标管理要严格的遵循计划、实施、执行，是一个管理的闭环，目标的不断巡逻上升，这就是PDCA了。目标管理需要通过拟定目标、安排策略、制订方案，形成一个步骤，组织这个资源的投放，建立跟踪和反馈，根据PDCA闭环，来把整体各个阶段，商业规划阶段、开发选商阶段、推广宣传阶段通过一个目标结合起来。　

　　目标管理不是目的管理，目的要达到、达成，但是要看效率，要看性价比。很多人觉得我要达到这个目的怎么做，我把商铺招进来，不计成本的，免租半年、一年，送装修等等，达到这个目标，对，他们是非常有效能的，但是效率非常低，商场都开出来了，包括很多购物中心都是这样做的，为什么这么做，就是因为之前的商业规划没有做好，没有一个卖点，商家不知道进来可以获得什么价值。目标管理主要是要讲究效率，就是要看性价比，怎么在自己能够接受投资者的投资回报合理的情况下，把你的目标实现。目标管理也不是指标管理，指标要实现但是需要重视过程，要看可操作性，也有很多目标管理的推行者容易把目标管理做成指标管理，给你一个指标，不管你。我也发现很多商业地产的管理层，他们对他们的下属也是这样，你今天这个月必须给我租多少铺出去，必须达到租金多少，不管了，指标下达下去就不管了，怎么操作过程不懂，可能他自己也不懂，没有办法让自己的职工、自己团队的成员，让自己之前做的规划定位，或者本身就没有规划定位，来做给你的经营者看。目标管理除了指标要达到、目的要实现，还要有一个过程，你怎么掌控这个过程、怎么控制这个过程非常重要。　

　　目标管理其中的目标不是下达的，而是上传的，这一点在目标管理中也是存在着误区的。很多企业不一定是商业地产了，很多的企业管理里都有目标管理这样的做法，但是大多数的企业都是由董事会、经营层来制订目标的，但是我们海印集团到目前为止都不是由董事会、总经理制订目标的，而是每一个员工来制订目标，我们的目标是基层员工反馈上来，最终管理层和董事会来决策。 　

　　为了实现商业地产的运营以及目标管理，我们海印集团以前是采取了一个非常简练、非常简化的组织架构，这个组织架构从每一个商场来看，有一个经理或者是总经理，下面分三个部门加一个板块，一个部门是营销业务部门，通常包含一个营销的选商工作、招商工作，还有策划的推广工作，以及客户的管理等等。有一个工程技术部门，这是保障日常的机电设备的运营，照明系统、空调系统，交通组织系统等等的正常运营，以及商铺的装修管理等等。还有就是安全管理部门，就是我们所说的保安、消防了，还有卫生保洁，最后还有就是后勤财务板块，不成为独立的部门，通常是一个出纳、一个会计、一个文员。这样一个简单的结构，不论商业地产项目的大小，全部都是这样的简单组织架构进行组织统合人力资源以及财政资源，现在沿用这个管理简单组织架构的在海印集团大概有50万平方米，完全是一模一样，只是人数不同，几万平方米的，我们使用的人员整编是90人，连总经理在内是91个人，也是按照这样的架构来走，完全一模一样。 　

　　商业地产运营的组织特征可以减少层级，可以简化程序扁平化。海印集团的商业企业里连财务人员都有招商、选商的能力，连保安都有招商、选商的能力，我们培养每一个员工都有营销的能力。当客户跟他沟通时，他可以在第一线跟客户进行沟通，而不需要进行转化，而我们的业务人员都具备相当的工程知识、相当的安全知识，我们的消防义队是由业务人员、财务人员、文书人员，还有我们的工程人员组成一个消防队。我们是实行全员营销和专业化，结合我们的MBO系统，可以有效的通过企业的基层员工来控制成本，我们的日常维护成本，像是电灯的维护，灯泡的更换，都是每一个电工，根据去年的整体状况来计算今年的使用量，有效的控制成本，也有利于进行标准复制，更加有利于实现资源的共享。短短十年内，海印集团可以从700平方米发展到现在的50平方米，由原来的七八个人发展到现在七八百个人，核心就在于资源共享、无限复制，每一个商场的工程人员、工程主管抽出来就是下一个项目的工程主管，就可以搭建一个新的部门、新的团队，因为有统一的管理模式、统一运营管理模式。 　

　　怎么去实施MBO呢？我们在财务上导入企业预算制，我97年设计出来，98年推行成功，到现在实行了十年，目前为止海印集团还是实行这样的制度。每一个人都有控制成本的义务，每年一月份我就可以出整个商业企业的全年预算，季报、中报、年报，以及决策案，执行层审核批准预算之后，依据预算进行，一旦集团批准了预算案，在预算控制范围内可以任意批支，不需要通过董事会或者总经理，但是超过预算案，就要经过一个痛苦的过程才可以花多一分钱。根据以上整个运营的体系，商业地产的经营形态不同，表现的结果不同，但是商业地产运营的目标和核心却是完全一致的，每一个商业地产的项目难以复制，但是开发运营管理这个商业地产的系统和方法，我觉得是可以复制的。商业地产运营的整体理念也是可以复制的，因此我觉得商业地产运营具有一个可复制性，商业地产的运营业可以实现标准化，商业地产运营实践证明能够形成有效的可复制性的标准化系统，掌握了这样经营体系的团队，可以不断的将商业地产的运营拓展、输出、连锁，成为一个独特、独立的商业运营的品牌，就像现在的海印集团一样，不需要拿地了，因为是地去找它，不需要去找资金，因为是资金在找它，这就是连锁商业品牌的初形。谢谢大家。 　

　　【主持人：】谢谢邓总。邓总在商业地产服务很多年，拥有非常多的实操经验，他很多言论都是非常精辟，而且是一针见血，在我们会刊上也有他的文章，大家可以看一看。 　

　　我们这个行业缺乏实战性人才，广州也是这样，广州还是商业地产开发非常热的城市，在其他城市很多开发商这样的问题更严重，我也希望我们这个行业多一些理性、多一些专注。今后如果大家跟相关的交流，可以找我，或者直接跟邓总联系。　

　　今天上午最后一位演讲嘉宾，来自北京，在北京也参加过我们的论坛，在成都等也参加过我们的活动，每一次演讲都是博得满堂喝彩。下面有请海湾地产董事、北京新中关购物中心总经理、北京新中关摩尔资产管理有限公司总经理王海先生演讲。

　   【王海：】听了一上午的课，大家可能有一点累了，我希望我接下来跟大家分享的信息，能够让大家上午最后一段时间轻松一些，并且交流和分享到一些信息和资源。　

　　我演讲的题目是“商业项目全程操盘实战解码”，这是组委会给我安排的题目。我来自北京海湾地产和摩尔资产，其实我们是一个整体的公司，但是我们把它剥离开，变成了两个平台，一个是地产投资开发平台，一个是资产管理，整个地产开发和经营的平台，这样使得经营平台可以和更多的资金平台进行对接和合作。其实商业物业这几年很热，我们也有一些数据，出现了很大的放量，在开发的过程中也出现了很多问题，我们经常要面对融资的问题、卖铺的问题、招商的问题、工程的问题、经营的问题，包括还有很多政策的调控和影响。但是抛开这些表象，我们往往看到融资难，是因为你没有专业的操作团队和业绩的证明，因为银行的资本是不会雪中送炭的，如果你有良好的业绩和还款的途径，就会追着找你。 　

　　卖的问题，实际上很多时候是制订合理的预期，很多时候项目在初期都是考虑散卖，实际上一个商业项目整体经营好了，无论是国内资本市场还是国际资本市场平台上都是很吃香的。卖有一个时机和一个预期的问题。招商难的问题，很多时候是没有办法实现一个良好的组合。还有工程的问题等。其实讲之前，我想清晰一下，商业物业的定义到底是什么呢？大家比较熟悉的，商业物业像是商业、写字楼、酒店等，他们都是相通的，功能不是个人的使用，而是公共的使用，我们主要针对的是购物中心这样的业态，也就是物业资产的持有作为经营资源，以获取租金为经营目的的这样一种经营行为。 　

　　比较常见的误区刚才很多嘉宾都谈到了，往往跟百货从业者和专业市场从业者混同起来，百货是分类品牌的货品，用产品的多样性提供比较和购买的机会。专业市场又不一样。我们认为商业物业的开发，本质上我们卖的是一个地方，我们是持有物业资产的地方，就象是上海的新天地等，但是百货和专业市场往往是以市场为导向，太平洋百货等，这些并不是我们所讨论的商业地产的主题。 　

　　我快速的放一下案例。比如说日本东京的六本木“森中心”，是一个综合点，有写字楼、综合式公寓、比较大的商业。这是它商业的格局图（见图）。这是它的步行街（见图），里面都是国际一线的奢侈品牌，像是LV等。从步行到联通过来就是中心广场了，还有一个很有名的花园，这是它的购物中心的室内（见图）。包括安排的广告资源（见图）以及室外的一些雕塑，蜘蛛型的这个雕塑非常有名，代表了日本白领的一个职业压力的心态。边上是一个汽车厂商的展览（见图）。时间的关系，我就简要这样过一下。 　

　　其中的写字楼大堂展示的是朝日新闻的产品等。还有一个很好的花园，在写字楼的顶楼有一个博物馆和整个城市的瞭望台。这张图片就是它的指示系统（见图），和前面放的朝日新闻大堂放的展示物是很像的，一定意义上展示了森中心综合性商业物业开发的是什么样的产品。森中心其实它卖的并不是衣服和餐饮，作为一个商业地产，而是卖的一些地点，包括森广场、森中厅等，包括经常去森中心的人们，包括中厅广场经常举办的活动。它不卖货品，而是获得租金，无形中就是在卖自己的品牌和号召力，以及可预见的持久增长。做商业地产和任何生意一样，可预见的持久增长才是最有价值的。上市公司一年赚一千万，但是预期未来十年二十年都有增长，这个企业给30倍的市盈率，就值三个亿，如果企业没有长期可确定性的增长，就算一年增五千万，也就是值那么多钱了。　

　　我们把整个商用物业的发展分为七个模块，并且用航道图来体现它各个模块切入的时间。虚线就是项目开始的时间点，然后是建设管理、招租、市场营销、物业管理、运行管理、投融资管理等，都有不同的切入时间点。我们认为一个商业物业的发展，要谋定而后动，是一个综合性的发展过程，包括政策、地端、城市发展规划、市场、资金、技术、各种规范等都是现实条件，但是我们寻求一个无限目标，可能是有形的也有可能是无形的，一个大生意，都应该包括不光是有形的，也应该有无形的目标。用合理的资源，包括我们主办方决策资源，我都觉得名字起的很好，决策就是需要资源，但是要有一个正确的方法才能找到解决之道，解决之道起码有六个部分，目标、可行性、市场研究等。　

　　我们新中关项目定位是大都市的地铁上盖综合体开发，由海湾地产开发，摩尔资产统一开发全程和管理的。我们03年2月28日挂牌买的地，属于北京第一批吃螃蟹的。但是由于土地拆迁的问题，经过各方面的洽谈，我们是在03年的9月份经过差不多半年的协商，包括中间经历了一个非典，03年3月份到6月份是非典，6月底非典结束，我们进行公开的签约。同时我们和北京市地铁总公司也在九月份签署了合作协议，我们把地铁的一个交汇站直接引入到新中关里。04年2月份我们完成了全部拆迁，04年8月我们规划通过，04年10月正式开工，06年10月我们购物中心全部开业，酒店和公寓都入主了。整个的建设期，包括招商和商铺装修都是两年内完成的。 　

　　关于新中关我们核心的定位是城市中心区，加上城市捷运形成一个综合体，当然我们认为所处的中关村，北京西边的CBD，北京按照政府的规划是三个中心区，两个CBD，一个是国贸东边的CBD，还有西边的中关村，还有奥运村，以体育居住和商业服务为主的功能区。北京中关村GDP的增长是全国名列前茅的，红颜色就是中关村GDP的增长（见图）。中关村的个人所得税占全中国的2.5%，占了全北京的45%。中关村也有中国最好的高校，清华、北大等。 　

　　我们的项目是在两条地铁交汇站的位置上，其中一条是4号线，4号线马上就要通车了，可能是中国有史以来最豪华的一条地铁线，是奥运线，我们的地铁站马上就要交付了。商业也面临着很大的竞争，所在区域周围有一些商圈，包括西直门商圈，80万平米的供应量，还有五道口商圈、五季青商圈、公主坟商圈等等，包括中关村核心区也有12万平米的商圈，竞争是非常激烈的区域。这个地铁交汇站也是中国最大的暗挖式的，我们把它直接接入我们的项目中。 　

　　整个的区域规划，中关村西区有150万平米的新增开发量，包括一个五星级的酒店，凯宾斯基饭店，还有微软亚洲区的总部等，会在我们项目的对面。我们是把地铁交汇站，通过一个通道，介入到新中关。同时我们和北部西边的CBD连接起来，我们的名字，新中关，很多人以为是新的中关村，其实这个名字其实是一个门户的意思。总规模有12万平米，地下空间是连通的。我们在实际运行的品牌组合（见图），基本上都是大家非常耳熟能详的品牌，包括像MISS SIXTY等等，很多品牌都是在北京，包括北京西部是唯一的，有的是在北京也是唯一的。我们还有主力店，像是电影院和会所等，这张图片是展示了商场里实景的照片（见图）。 　

　　业态的组合，商业部分地下是两层，地上是五层，总的是七层。最下面这层是B层，就是把地铁交汇站引入了，这边是有一个电影院，是七个厅多厅的电影院，美国时代华纳投资建设。绿颜色（见图）全部都是快餐品牌，包括像是肯德基、真功夫、味千等等，其实快餐我们认为一定是要耳熟能详的，如果是不知名的快餐品牌，大家会想要不要去吃。B层还有一个迪斯尼的旗舰店，还有一个屈臣氏，还有很多年轻氛围的品牌，像是阿童木等。M层是我们的一个为年轻时尚的女性打造的，其中有百丽集团全线的品牌，他她、千百度等品牌。我们做成了北京西部鞋业品牌组合的一个购物，女孩子最喜欢买鞋了。另外就是首饰了。地铁上来我们做成了一个下沉广场，成为项目的东边门户。另外还有肯德基的咖啡，现在在全中国只有两家店，一个是在北京的新机场，另外就是在我们这个项目里。另外还有一个炒冰淇淋。首层就是一些一线休闲品牌，包括一些星巴克咖啡，还有成龙先生开的咖啡店。二层也是一些年轻、时尚、亮丽的品牌，还有一家意大利上市公司做的原汁原味的餐厅。三层以运动为主，耐克、阿迪达斯等。五层是会所等。 　

　　新中关是一个综合体，我们的办公楼引进和招租的都是一些大公司，像是青岛海尔的北方区总部，包括光大证券等。这样一些写字楼的客户对商场是一个很好的带动，也体现了综合体的优势，就像是餐饮的部分，每一天都是要翻好几次台，要等位。我们酒店式的公寓也是作为一个整体在运营，现在奥运会期间的房全部订满了。这是项目外观的情况（见图）。包括我们还有一个星光大道，之前我们刚刚做过启动仪式。　

　　我们进行研策，但是如何办成呢？研策就是开始谋定，我们一开始要做成综合体，这样的目标定了如何执行，在很短的时间内，两年内从挖坑开始到开业。我们做事要有一个程式化的规范。设计管理、工程现场管理和成本的管理，其中设计管理是关键，我们是根据建筑法，甲方建筑单位的职责，可以发现设计是最重要的职责，我们认为设计非常重要，从方案的设计到论证到报批，设计的变更包括档案的管理等等。一个好的商业地产设计如何才能诞生，有没有一个程式化的办法，我们通过我们自己的开发经验，总结可以有一个规范，我们把它分为五个过程、五个方面。这是我们刚刚买的地，内部做的一些研策资料。大家看到的是一些草图，但是是真实的，我们项目实际发生过的情况。 　

　　这是第一阶段（见图），实际上就是提设计任务书，我们提的时候认为必须要先做功课，一个专业的发展商必须要先做功课，业主要探讨所有发展的可能性，地买下来，非常好的位置，要想怎么到底善用这些资源。就像购买电脑，你说要购买最好的电脑，供应商可能不知道你要什么，你要想清楚是要笔记本还是台式机或者是服务器。我们花很短的时间，大概就是给设计师两周的时间，给他们一个任务书，相对比较少的费用，我们要搞清楚体量和功能，我们还是以买电脑的例子，比如说决定购买笔记本了，但是屏幕的大小、光驱要不要，这些没有想好，你上来就说要漂亮的外观等这是没有意义的。第三个阶段，我们请了世界上最知名的八家事务所，也是给他们很短的时间，一个多月，也是比较低的费用，我们提供给他们的资料非常清晰，包括这些体块。大家看这些虽然是很简单的体块，但是我们要的就是他们提供最核心的东西。 　

　　我们找准了项目的雏形，这样就进入项目第三个阶段，我们选了这位老先生（见图），我们认为他就是我们要找到的“厨师”，每一个阶段解决每一个阶段的问题，比如说决定做湘菜了，就找到做湘菜的厨师。我们开始了和设计师的沟通，真正的实施阶段就是在第四阶段了。建筑师拿出来的东西往往是没有办法用的，比如说我们的酒店式公寓使用率是40%，是没有办法用的，于是就要进行沟通。如何使用大师呢？你要选择大厨师，大厨师都是有脾气的，如何和大师进行对接，我们有自己的体系和经验，好的厨师不高兴了就会摔锅摔碟的，但是有一点，和大师沟通，你要相信大师是专业的，就像大师在作曲，你怎么影响他，写长篇大论的意见给他没有用的，他在进入作曲的状态，你要哼一段调子。我那个时候也让大师很不高兴，但是我们经常哼一些调子，让大师能够入耳。　

　　进入第四阶段就是细节的追求了，我们进行了大量细节的研究，每一个柱子、每一个卫生间等等，也包括结构体系的选择、空调冷热源的选择等等。我们在寸土寸金的地方，如果把锅炉放在地下就要留出泄爆空间，但是你合理的设计空间，创造的价值可能是非常大的。然后我们进入第五个阶段，第五个阶段才是任务关键的，你真正开始招商了，我们说一个复杂的综合性项目，它的招商是一个很痛苦的过程，我们认为招商需求介入的时候才是项目遍地开花的时候。我们进行了大量的沟通，这些沟通如何让设计师消化，包括这个影院，我们有一个专门负责给设计师打电话的助理，他的态度非常好，让设计师抱怨完了也没有太大的脾气，任何的时候要把最丰富的信息传递过去。最后形成了这样一个一看好像很合适、很规范的一个业态的规划，但是它的形成是一个很痛苦的涅磐的过程。这样的一个过程结束之后，最后才能够让一个建筑不光盖在那里，而且能把最优秀的商家放进去，这样就需要有一个全方位的对接了。我们说设计管理是一个核心，是工程管理当中的一个核心。 　

　　我们也有一些国外的案例，比如说我们考察德国柏林的波茨坦广场，我们认为设计阶段创造的价值是最大的，开发模式非常好，把波茨坦所有的路网、格局保留下来，形成一个良好的发展。工程的现场管理，我们分为四个层次，业主、监理、总包、设计四方管理关系的确立，这是内部的，还有外部的消防、质检、人防、园林、城管、市政等管理关系的确立。成本的管理方面，包括和约体系等。这里也有一个框图，在任何一个管理关系中我们要用最规范的方式去做，业主、监理、设计、总包这四方要形成一个良性的关系。回过头来说对开发者而言必须要完善你的知识体系，工程管理过程中需要发展商有怎样的知识体系，有一些是培训达到的，还有一些上层的像缜密的思维、沟通、职业道德等都是培训无法解决的。有了这样的知识体系，才能面对纷繁的管理。 　

　　这张图也是实战图了，新中关项目执行过程中我们经常是每一个月就要更新一次的航道图，很复杂、很多很多要素要解决，有几条工作主线，包括项目整个审批的工作主线、建设的工作主线、外部资源整合的主线、我们设计的主线等，很多横向之间都是有关系的。这样的一个系统工程，我们在两年内完成它，必须要进行严格的，包括是目标管理、体系化的管理等。 　

　　工程现场随时我们都可以看到有三四十家单位在施工，成本管理方面，这都是我们实际的表单（见图），下达到人头上，每一个人多少时间要完成成本控制的目标。然后是招租，租金是商业地产最核心的商业载体，我们分为六个模块。当你面对的都是国际品牌的时候，可能情况就会不一样了，他们都有自己的律师，每一分钱肯定都要你开发票的，包括招租和档案的管理。商业业态的管理，更多是在营造一个生态环境，生态环境对了这里面的商户才能活的更好，就像一个小花园，种的各种东西，生态环境是和谐的，就会比较好了。当然不同尺寸的购物中心需要不同的主力店，有很多人认为主力店就是百货，其实不是这样的，我们新中关就没有百货。主力店的引进顺序很重要，很显然比如说地铁层，我们的影院肯定是最先解决的，在挖坑的时候就解决掉了，否则很多结构系统没有办法做。如果不在挖坑之前解决，等你盖起来就没有办法做了，因为是在地下。包括像是运动层，我早上还跟刑会长在讨论，因为都在北京，我们在招运动层的时候，阿迪和耐克都是旗舰店，都是500平米以上，我们这里的阿迪店是阿迪的全球总裁到北京唯一看的一家店，因为离奥运村很近，他们把这里看成是对奥运的一个窗口。阿迪和耐克都是两头，阿迪拿的位置，店面只有那么宽，但是里面的店那么大。除了阿迪，没有第二个品牌可以做这样的空间。耐克也是这样。最早阿迪和耐克和我们来谈的时候，都是要中间的位置，要我们中心现在这些黄颜色的位置，但是我们一直没有同意给他们，包括安排了美国最强势的这些大的代理商来跟我们谈，我们一直就不同意给他中间的位置，阿迪、耐克品牌商也会威胁我们永远不进，你们就永远做不起来，这也是实话。但是最后我们通过跟百丽集团的合作，我们跟百丽老总也是好朋友了，他是学哲人的，生意也是需要哲学的，如果他们去了两边，很多小型的品牌，才会有生存的空间。我们跟阿迪很痛苦的胶着了半年，把他们的问题解决了之后，我们剩下的铺位一个月就解决了。很多时候我们简单的追求招商率，那时候我们的压力也很大，连盖房子才两年，中间的时间压力也是很大的，签的租约都是有时间的，承诺什么时候开业都是要实现的，但是如果简单追求招商率，能成交就成交嘛，不用说阿迪、耐克这样的品牌，更多的品牌是拿着支票等在我们的招商部，立刻就要签约的，但是我们不能简单的追求招商率。　

　　还有就是经常认为外来的和尚好念经，忽略了本地商业，如果你是一个城市地区的购物中心，一定要本地化。我们经常在提一个口号，尤其是06年我们开业到现在，已经调整了接近60个商家，一年之内的时间。其中一个指导性就是说一个优秀的购物中心应该是本地最好的零售商业的机会点，因为商业就象是人挪活、树挪死。招商的同时一定要提升商户的品质，和刚才提到的工程品质先行一样，开店前的功课比开店后还重要。包括我们制订合理的租金预算规划，要对标准的租约，就象非迪克体系一样，有标准的和约体系，进行标准的修订。 　

　　市场营销工作其实很多项目也都有误区，我们经常分析一个问题，做任何一个工作都要把工作对象放在心中，市场营销到底是以谁为对象，这个模块我们认为一个商业的市场营销工作对象是一些需要定义的利益关联方，就是你要根据你的项目定义，包括消费者、租户、业主、媒体、政府和非政府的组织，这样我们再去定义每一个方面的目标，比如说市场工作我们认为顾客要排在第一位，这是商业地产和住宅地产不一样的地方，因为你要有顾客，住宅地产只有开发商和业主两方的矛盾，但是商业地产是靠顾客赚钱的，需要考虑到人流量。肯德基进入我们的项目，他是安排了人在门口数人流，然后再跟我们谈的。 　

　　很多项目认为我要跟媒体搞好关系，就请媒体记者吃饭，我们就经常见报。其实也不是这样的，大家知道很多媒体都是采编分离的，如果一个媒体都是记者给了小费就写稿，这个媒体肯定活不了，肯定不是优势媒体。我们更多认为软性宣传是你要有新闻点，有没有真正的新闻点，如果有新闻点不请媒体媒体也会来，成龙咖啡开店的时候，我们没有请媒体所有的媒体都挤在那里。针对市场工作，我们要形成一个框架，把它分好类，让它规范的执行，并且要有一个培训、评估和改良的良性循环。　

　　我们的市场营销我只是随便举了这样一个案例，每一季都会有一个案子，分为线上和线下两个方面执行。我们每一个活动季持续三个月，这三个月的案子有了之后，逐步逐步做到这个案子本身创造价值。这是06年的案子，我们上个月是运动激情秀，我们的案子被摩托罗拉看中，成为我们的这个案子的冠名商，让钱花在真正应该花的地方，而且让成本中心转化为利润中心。我们的市场部已经是一个盈利部门了，花的广告费很多都是自己赚来的，包括中厅的租赁、活动冠名等。有一些商场一开始开业了没有人，如果你是一个低端商场最简单了，敲锣打鼓放鞭炮人就来了，但是如果你要有一个更稳妥的办法，更长久的发展，敲锣打鼓来的都是低端的，市场结束了去做调查所有的顾客都会跟你反映商场的东西太贵了，卖不起。你要不要调整呢？如果你调整了就发现来的顾客更低端了，这样一步步更低了。如果你坚持自己的品位，每天来找你合作的可能都是很规范的品牌，做市场调研的时候都会问你有没有更好的品牌，这样我们就会慢慢往上调了。08年因为是奥运年，北京开奥运会，我们开发了一个自己的卡通人物，也欢迎大家去北京看，我们叫“季先生”，现在也在做品牌输出，把它打造为可以输出的品牌。 　

　　物业管理方面，其实它是整个项目商业经营管理的一个核心组成部分。因为我们新中关是一个综合体，有商业和酒店式公寓，还有写字楼，是一个综合的物业管理，但是我们主要服务的对象主要还是商业。大家看英国的电影，里面一个大HOUSE肯定有一个管家，菜不好吃肯定是跟管家吃，不是跟厨师说。还有物业工程的管理、保安的管理、清洁的管理。尤其要强调的就是不能独立的物业管理，刚才也有嘉宾谈到，一些项目做完了交给物业管理公司，其实不是，物业是商业经营管理的一环。设施管理非常重要，举一个简单的例子，我们项目对面，政府投资的，当初是学日本，很多CBD的建设，花巨资建设了一个很大的地下管廊，投资商是很多家，每一个投资商都有自己的管理团队，最后这个管廊是有名无实。多伦多冬天非常冷，都不用在地面上走，就在地下走，我发现他们就是引导这个区域的地下整体开发、整体建设，投资商是很多家，但是管理都是一家，因为是一个品牌的运营商，才能做到真正这些项目是让最终的顾客可以走到无缝隙的连通，我们强调设施管理的整体性。包括能耗的管理，现在我们引进了专业的节能公司进行节能的安排，包括预算的控制和人工材料费用的问题。运行物业最大的就是能耗和人工。我们从项目支出引进了ERP，商用物业的特点，如果你是一个住宅物业，你家里的灯泡坏了，你打电话让物业来修嘛，但是你房子卖掉了，开发商是稳坐钓鱼台的，物业修理慢了，业主最多投诉一下就算了。但是你如果经营一个高端商业就不是这样了，比如说做做水晶的国际品牌，上面滴水管漏了，到它的水晶上，他绝对是不能容忍的。每一个员工几点几分在做什么都是有工单派出去的，然后都有专业的回访。我们从项目之初都已经在这样做了，并不是一个软件开发的事情，更多是把系统开发到每一个员工的脑子里。我们的绩效考核很简单，比如说工程部门这个月每一个工号的员工这个月出了多少单，看他工作的满意度和工时量。我们物业基层员工都是有休假的，包括工资福利都是全套的，只有这样做才能把生意做规范。你有一个良好的ERP系统，形成良好的自然监督，每一个员工心里都会很开心，觉得这是很公平的工作环境。　

　　我们设施设备的管理，每一个设施设备都有它的条码号，什么时候做过保养和维修，就像开车一样，如果是奔驰车，你如果说很好的去保养、去开，坏了就修，这和只做维修是不一样的，成本也是不一样的。包括库存，做商业物业就要有库存，供暖季就要有供暖季的保证，比如说一旦空调坏了，在商业物业，停电半天巧克力可能就化掉了，更不用说卖冰淇淋的了。如果规范了，像是住宅的物业管理也是要规范的，只不过矛盾没有那么大了。还有就是运行管理了，商业地产到底在运行什么，是运行商品还是运营空间。我们认为商业地产，我们给它一个精确的定位，在运行方面是要塑造一个有吸引力的地点来承载人们重复性、依赖性的，为什么百货要把衬衫放在一起、袜子放在一起、领带放在一起，因为你去了之后可以很快的找到买到什么，你有什么需求就直接去百货了，你要摆乱了我还不高兴，做的最好的就是瑞典的宜家，但是购物中心不是这样的，你要承载的行为，因为它的行为不同，所以最后的形态也不一样。我们认为有六类行为，购物、餐饮、娱乐、休闲、聚会、交友，很多人去购物中心真的今天是没有想到买东西。这跟经济发展是有关系的，美国百货业是在二次大战之后获得巨大的发展，因为老百姓没有东西，去了百货就要最快的找到，并且有合理的竞争，有一个合理的价格，我买了就走了。但是当你柜子里摆的衬衫已经足够多的时候，你购买衬衫的冲动绝对不是因为你缺了去买的，随着生活水平的提高，大部分最有能力消费群体已经有足够的衬衫了，跟这些目标消费群做生意就难了，所以购物中心才有了自己的市场。在美国现在的百货业已经非常惨淡了，只能去购物中心做一个主力租户，在香港也是这样的情况。我们没有听说香港有哪一个百货很出名的，就是因为那里人们的生活水平改变了。　

　　商业地产首先要定义你的消费群体，你是做中高收入的家庭消费，还是年轻白领的享乐消费，我也同意刚才嘉宾的观点，不能简单的说高档，什么是高档呢，问题是你做什么样的消费。我们在经营的过程中强调VIP的开发，很多人认为VIP是有钱人。比如说今天一个老母亲过生日，没有什么钱，也是VIP。一个小伙子，虽然没有什么钱，但是今天要求婚，他今天就是VIP了。运营者要真正的理解生活，要理解生活中的这些细节，提供他到底在提供什么样的体验。到底品质是什么？购物中心只有明白了这些，一个购物中心才能带动你的租户去提升，因为这是租户要的最高附加值的服务，比如说LV每年都会出不同的主题。如果我们对品牌商的东西不闻不问，对他们的目标客户群没有清晰的定位，无法跟他们对接。这些目标客户群觉得一天换好几套衣服很烦，所以希望工作的衣服和晚上参加宴会的衣服可以是一套，所以LV就有了这样的主题。　

　　商业经营是一个很累心的事，必须是一件要用心来做的事，在这些方面我们也引入了一些国际化的管理体系，我们用了MI的管理系统，包括商铺的管理、租户租约的管理、销售的管理、费用的管理、促销的管理、会员的管理，可以看到每一个会员的消费。上个月我们刚刚做完第一季度的消费额统计，我们现在48000多个会员，其中9000多个会员消费额占了会员登记总消费额，因为有的会员消费额少就没有登记了。 　

　　最后还有投融资的管理，当你有一个真正的体系时，可能资金就会主动来找你了。当你接触的租户越先进、越优秀，你就会觉得山外有山，你有很多地方值得改良。下一步我们要跟这些租户，有一些国际资金也跟我们达到了联盟，做很确定性的投资，对现金流的规划，包括融资渠道的规划，都有很确定的安排，怎么来解决、怎么来设定。我们新中关因为有前期筹划的，我们制订了非常严谨的管理公约，我们是统一管理、统一经营的。我们认为商业地产的管理它是一个一体化的管理，商业的复杂系统工程决定了只有一体化才能达到最优的平衡，商业的责任突出特点，比如说现在的奥运，我们都跟政府签了很多责任书。最简单的消防中控，如果没有跑点的记录，你是要承担消防管理的刑事责任，因为你是业主，你是统一管理的。 　

　　商业管理服务业，必须要成为一个行业，比如说过去大家请客都在家里做饭，我们也是地产商，为什么把资产管理剥离开来，做事要专业、要长远，你专业的资产管理商可以跟任何的资本对接，也可以输出管理，就像家里请客，过去在家里很辛苦的吃饭，也可以去餐厅啊，餐厅有餐厅的厨师给你做饭，而不是每一个投资商自己搭一个草台班子自己做，但是没有经过涅磐没有办法形成体系和管理的。我们公司有309个员工，只有把体系做到每一个人的脑子里，才能做成一个样子。我们有一个口号“重新定义你的资产”，这也是得到了我们海外资金的认同，包括也跟我们达到了战略协议。我们认为很多的资产，露出水面的只有这么一点，大量的价值是在下面，只有专业的资产管理，才能实现这个价值，我们把我们的资产管理团队比喻成一个球队，我们经常强调除去基础性的目标管理和执行力的培训，我们很强调工作的愉悦感，所以我们把管理团队比喻成一个球队，球队有一个特定，首先你踢球的场地是固定的，每天都在踢一个场地，比如说打篮球，篮球场地几十年来都是这么大，还是那些人，每天打篮球还要打出乐趣来，所以如何让员工保持长久的激情。地产商可能不一样，今天在这里找项目在北京，明天的项目在长沙等，但是管理团队场地是固定的，我们有13个部门，我们有前场、中场、后场，我们是面对市场、北靠资源。 　

　　我们把我们的资产管理体系划分为三个模块，包括购物中心、写字楼、酒店，现在都经营的非常好，我们的写字楼出租率在90%以上，而且都是国际大客户。衍生效应非常强，而且租金也很稳定，比如说青岛海尔，除了租金的稳定，还有就是每一个高管都有车位的配额，我们的车位很贵，一个月一千元。现在我们也在做自己的网络品牌，比如说写字楼使用的是我们的gate网，这个网是我们从铁通和其他网络商那里批发来的，每年我们的网络也会产生很好的效益。我们现在商场的装饰都会有收入，摩托罗拉在我们那里做装饰，我们商场的装饰不用花钱，还要给我们合作的费用。面对市场是无限的，把专业的事交给专业的人，才能最大限度的利用资源，开拓出更大事业的平台。 　

　　谢谢大家。 　

　　【主持人：】谢谢王总的精彩演讲。王总刚才提到他们摩尔资产管理公司，资产管理的开发模式目前在国内是比较超前的，在中国商业地产也是一次非常有意义的尝试和探索。时间过的非常快，我们今天上午的论坛就到这里结束了，上午每一位嘉宾的演讲都非常精彩，在这里借用大家的手，给他们一些掌声。谢谢大家。

　

　　（上午完）