2008年3月10日 中国房地产报
“关于房地产经营管理专业学科的恢复是解救人才危机的一个途径，我的梦想是以后可以在高校设立专门的不动产学院和房地产学院。”全国人大代表、河南建业住宅集团董事长胡葆森不是一个特立独行的人，但是2008年两会上他的议案确实直指了行业发展命脉。
有人说他是避左右而言他，房地产行业关于高房价、住房保障体系、城市化建设诸多问题不提，偏偏执其一端，有逃避责任之嫌。
让这家来自中原的房地产开发商走“偏门”的原因，的确是因为有切肤之感：“来自河南的二三线城市的地产企业在寻找高级职业经理人时，比登天还难。”
他的理由是，人往高处走，水往低处流，即便是利用高薪、期权等诱饵去吸引，对他们而言也不愿意放弃北京、上海、深圳这样的工作环境。人才逆向流动的代价更是难上加难。
胡葆森遇到的问题并不是个案。保利地产(600048行情,股吧)董事总经理宋广菊也在面临同样的问题。
2007年，保利地产确立了打造“千亿俱乐部”成员的部署，凡300万人口以上的城市都要布点。为此，宋广菊不得已从广州总部调去了营销部总经理胡在新，一人身兼数职在保利广州总部也是司空见惯。
事实上，这种行业严重缺血现状不止发生在地产企业，房地产中介、广告、策划行业都存在相同现象。
“在中介门店快速扩张之时，除了入行门槛很低的普通营业员外，任何一个管理岗位的人员都难以招募。”北京某中介行业负责人说。
一时之间，招募一名高级职业经理人比找一块地更难。时下，对于房地产企业而言，“饥渴”的不再是土地和资金，而是人才。
评级机构标准普尔最新的研究报告中，将人才与土地储备和融资渠道并称为2008年中资地产商将面临的三大挑战。
对于人才决定未来的朝阳性行业而言，房地产企业人才失血现象会否延续2007年态势？胡葆森关于恢复房地产经营管理专业的议案会在多大程度上引起高校和行业的关注？
“南雁北飞”
据悉，一个普通的工程技术人员培养周期在3～5年，而一名高级职业经理人的培养则通常在10年以上。
“一般房地产企业在招募普通工程技术人员会通过校园招聘等多个渠道，但是对高级职业经理人的招募则主要通过圈内人介绍或者‘挖角’来实现。”上海城开集团总经理倪建达介绍。
在深圳地产圈，作为中国房地产行业发展的前沿阵地，“南雁北飞”现象曾连续几年弥漫于行业中。
“深圳地产人才向内地流失早已经不是新鲜事了，远的如大连万达的周良君、百仕达的王雷、鸿荣源的董雷等等，一大批曾经活跃在深圳地产界的人才早已去了内地发展。”深圳地产圈人士半求介绍。他所说的“内地”包括了深圳以北的所有地区。
深圳曾经被称为中国地产前沿地带的宝地。概念炒作、管理模式、创新意识、商业感悟、销售手法……深圳地产的沉淀已经称得上“百看不厌”，而中国大多数成功的开发商都在深圳踩过盘、取过经。
近年来，深圳、广州的地产发展势头明显比不过北京、上海，因此大批营销精英都转道北方发展。
而每年3月，都是“转会”的集中高发期，很多都是在年前酝酿已久的。据悉，有的公司员工流失率竟然高达20%。
与这些企业大规模“明榜”招兵买马相比，更多企业的“海盗计划”，启动人力资源战略“挖角”则是暗流涌动，这一流动潮在今年甚至波及人员架构相对较稳定的媒体。
“铁打的营盘流水的兵，房地产开发提速、市场分工细化、高薪诱惑都是造成人员流失的重要原因。”中原地产李文杰表示，而项目开发周期缩短、新项目上市频率提高也造成了大批从业人员“跳槽”。
相关数据显示，房地产人才流动程度高居各行业之首，流失率甚至超过了60%。李文杰认为，正常的人才流动对行业的发展有促进作用。
业内人士透露，骨干人才流失率在8%之内是正常的，超过这个界限，就要追究是不是人才机制、管理层出现了问题。
值得一提的是，2004年以后越发明显的中高人才流动之“祸”，大多发生在全国性扩张的地产公司，2007年尤为明显。
“去年，主流地产公司在市值、市场格局、年度销售额等指标上均创出新纪录。而也正是在去年，主流地产公司区域高层频繁调度的案例明显多于往年。”新华信管理顾问公司董事长赵民解释说。
文化纳才
赵民表示，他相信各地产公司高管人事变动，或辞职，或调任，都有各自不同的原因，但是逃离不了发展前景、薪酬、企业文化等几个因素。
另有观点认为，随着更多的地产公司加入销售额百亿元俱乐部，地产公司的规模一再扩大，其管理组织即会遭遇快速上升过程中的瓶颈制约。这一年发生的频繁变动即可反映这一难题。
压力之下各房地产公司都在纷纷寻找自己的求解路径。2007年另一地产巨有——中海集团正在暗自展开一场针对环渤海地区的“海纳计划”，其主要目标是在三地吸引中高级管理人才与技术人才加盟。
中海地产天津负责人郭磊对记者表示，“海纳计划”是中海地产的一个总体安排，已于2007年年中在华南、华中及西南区域付诸实施。同时，该计划与针对高校毕业生的“海之子计划”有所区别，后者同样也是中海地产的一个持续多年的人才储备品牌。
全国政协委员、大连万达集团董事长王健林将行业人才流失率过高现象形象地比喻为“走马灯”先行。他透露，万达员工的流失率在中国房地产市场是最低的。特别是级别在副总以上的核心员工，流失率仅仅为2.83％。
究其原因，王健林表示：“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”
他进一步解释说，企业竞争已经从产品、质量、品牌发展到文化，从经验管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物资待遇、独特优秀的企业文化，是吸引和凝聚人才的5个方面。
李小平：让市场决定人才流动
在土地和资本市场持续征战的房地产企业，又将下一个战场选择为专业人才市场。
两会期间，人大代表、河南建业住宅集团董事长胡葆森首先提出了房地产人才专业化的议案。此后，众多业内知名人士纷纷响应，而隐藏在房地产业风光无限背后的大量人才失血现象也日渐显现。
为此，本报专访中国房地产建筑人才网总经理、百乐房地产建筑猎头中心主任、首席猎头顾问李小平，就目前存在的人才短缺问题展开探讨。
高端人才需求旺盛
中国房地产报：目前什么样的人才在房地产企业最为短缺？
李小平：自2007年开始的新一轮宏观调控政策出台后，房地产人才需求结构也发生了相应的变化，例如一些基本岗位的人才需求量较以前出现萎缩，但房地产融资、研发设计、项目策划等高素质人才的需求不降反升，需求旺盛。
目前最受猎头关注、也是最为紧缺，争夺最激烈有六类中高级人才。其中最为奇缺的是商业地产类人才，然后是进行房产项目定位、产品定位的专业人才。
具有资本运作方面经验的人才也特别受到重视，上市公司财务总监、投资总监、熟悉上市运作流程的资本运作高手等成为开发商新宠。
另外，建筑设计、景观设计、园林设计等专业人才不论职位高低、经验丰富与否，需求都很旺盛。
中国房地产报：决定一个合格的房地产人才关键因素有哪些？
李小平：品行道德、实战经验、个人才能、人脉资源是合格的房地产人才应该具备的四个关键因素。简要地说就是“德才兼备、真才实干”。
房地产其实并不是高科技行业，只要见多识广、开发的成功项目多，积累的经验丰富，就能降低企业的经营风险。
还有非常关键的是到底能力如何。能力主要由他的工作成果和方法来体现。只有善于总结、善于借助并整合各种资源并且能较好地实现工作目标的人才是真正有能力的人。能力主要包括资源整合能力、创新能力和合作能力等等。
良好的人脉资源体现出房地产人才的人际关系能力，良好的人脉资源能为企业带来巨大的利益，也日益受到企业的关注和重视。
良好制度是引员关键
中国房地产报：目前信贷紧缩的环境下，很多中小房地产企业面临倒闭，很多具有潜力的人才大量流失，而很多正在快速扩张的大型房企却极缺房地产高端人才，两者是否能实现有机的联系？
李小平：两者联系的可能性比较小。
主要原因是大型房企和中小型企业对人才关注的重点不一样。大型企业需要的是已经在专业化、职业化的团队里磨练的人才，多要专才；而中小型企业的人才一般工作职责比较宽泛，专业化程度偏低。
同时每个企业的企业文化差异很大，人才的通用性不高。
所以大型企业从中小企业去寻找有潜力的中级或以下职位的人选比较容易一些。选择高端人才成功率比较低。也就是说人才供需“错位”比较明显。
中国房地产报：一个房地产公司总是认为市场上缺乏自己需求的人才却没有考虑自身是否有不足，以致于高薪金高待遇，却在人才市场上曲高和寡。您认为吸引高水平房地产人才的因素是什么？
李小平：吸引高水平房地产人才最重要的因素就是：企业良好的发展前景、专业化职业化的团队、企业诚信度、发展平台和机会、有竞争力的薪酬福利条件。
前三个因素是一个优秀房地产企业生存发展必须具备的条件，也是能让人才甘心融入企业以企业为荣的重要原因；后两个因素则更多从人才个人实现自我价值方面出发。
不得不承认，薪酬是吸引人才的关键一环，也是影响房地产行业员工稳定性的重要因素。
因此，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，才会使自己公司对高水平房地产人才更有吸引力。
中国房地产报：“引得进和尚还须守得住庙。”引进人才之后，能够留得住人才并使其继续上升为公司的栋梁，房地产公司需要做出什么样的努力？
李小平：具体涉及的方面很多，首先最重要的就是要充分认识人力资源的重要作用，使人力资源成为公司的核心资源。
其次，规范企业的各项管理制度，完善内部管理机制，处理好集权与授权的关系，对企业的稳定、持续发展也非常重要。
从长远来看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制的建设，是解决人员流失的根本出路。
要通过制度的安排处理好集权与授权的关系。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值，是影响经理人忠诚的一个重要因素。
科学合理的薪酬管理体系自然很重要，但更重要的是帮助实现员工的自我价值。因此，不仅要加强平等沟通，还要建立起培育学习型组织，通过“职位塑造”，帮助人才把工作和兴趣统一起来，与其设立共同远景并融入企业文化。
不过，房地产企业的管理者必须接受这样的事实，最终决定员工是否流动的是市场而不是管理者。人力资源管理的早期目标——使全体员工的流动率最小化——应该被新的目标所替代：使重要员工的流动率最小化。
代表声音
最近五年来，房地产进入了飞速发展时期，企业扩张带来人力资源掣肘已经超越了土地和资本成为房地产企业前进中最大的阻力，行业对复合性人才的需求已极为迫切。
1989年国家教委批准高等院校设立房地产经营管理专业，但在1998年教育部颁布新专业目录时，取消了该专业，被分别并入工商管理专业和工程管理专业。在此10年间设置房地产经营管理专业院校达到114所。
目前房地产相关专业人才一般师从工程管理和工商管理专业。
工程管理专业一般以特定工程为对象，开设土木工程方面的课程较多，但基本上是以竣工验收为标志，之后的维护、运营、销售等环节不是工程管理专业能够解决的；而工商管理专业适用于一般的企业管理，又缺乏相应的工程制图、房屋建筑学、建筑施工、工程预算、房地产金融以及物业管理等专业基础课。
这两种思路都没有全面体现房地产经营管理专业的特殊性。
另一方面，房地产在近几年则取得了惊人的发展。2007年全国房地产开发投资占固定资产投资比重的21.5%，占全社会固定资产投资比重的18.42%。仅2004年第一次全国经济普查就显示，房地产业法人单位就业人数已经达到了395.72万人，占全国法人单位就业人员总数的1.86%，在全部19个产业中排名第11位。
因此，建议恢复房地产经营管理专业，建立完善的专业教育体系，满足社会需求。（胡葆森）
房地产行业背后是资本安排的运营，前台是工程、规划、产品设计的统筹安排，需要的一直是复合人才。
发展历史短，急于求成的浮躁心态一定层面上也抑制了行业的人才培养，房地产学院人才培养的议案只是从一个侧面反映了行业人才培养的稀缺性，而对行业来说，缺乏一个整体的人才开发培养机制则是根本。
——中原地产李文杰
房地产行业在2000年后发展迅速，除了专业人才缺乏外，高级职业经理人更是千金难求。具体到职位上，最缺乏的是优秀的项目经理、企划总监、营销总监、规划设计师等。
房地产开发周期较长，少则3～5年，多则5～8年。一个成熟的工程技术员工培养至少要经历一个项目周期，高级职业经理人的培养不到10年是难以成熟的。高级人才的缺乏已成为企业发展的掣肘，培养行业专门人才势在必行。
——上海城开集团总经理倪建达
对于胡葆森的议案我举双手赞成。房地产有其行业的特殊性，融合了建筑知识、城市规划、经济学、管理学、房地产法规政策等多个方面，需要专门的复合型人才培养机制。
——清华大学房地产研究所所长刘洪玉
