2007年9月13日 中国房商网
国内的A股市场除了开发商之外，谁打着“商业地产”旗号在上市呢？谁打着房地产其他一些概念在上市呢？现在是零。所以这个机会对于在座的各位来讲基本上是零。最近我听说王建宁因为REITs没有做成，只是在海外发行的债券，债券发的以后，但是债券发行解决不了王建宁长期发展的问题，所以最近听说王建宁在考虑上市问题，如果王建宁我不知道他是怎么充足上市的，如果他的投资里头除了商业地产之外还有专门的酒店，还有地产开发，他有几个板块，他会不会以纯正的商业地产上市的公司，现在还是零。不知道。现在各位谁来争取做中国第一个纯粹的商业地产股票，纯粹的商业地产股票到底应该怎么做？大家都知道，商业地产如果没有股票市场、没有资本市场，在没有房地产信托基金REITs这样的一个金融工具，商业地产的运作是非常难的，因为商业地产最大的特点是他跟住宅不一样，住宅我是一套一套可以卖，是零售，住宅是可以卖给一个个租户的。而商业地产写字楼也好做一些，写字楼可以分楼层，一个一个楼层卖给若干个小业主。往往我们做SHOPPING MALL的商业企业、做百货的商业企业，过去不懂的时候都是分零去卖，承诺保本收入去卖，这样的违规操作以后，出现了很多的资金漏洞，这是不得已而为之的。
我从来不认为，我们那个时候说的所谓的一些“非法集资”，一定是他自己愿意这样干，那是商业地产一个特殊的运营模式，我们的金融市场、资本市场又不支持你这样一个模式的时候，你一个商业地产项目现在动辄几万平方米，多的几十万平方米。多少个亿的投资，资金到底从哪里来？如果纯粹是开发商自己拿钱去建设，那这个资金使用的效率太低，你的投资周期是不是太长，你对金融工具的应用就用不起来，没有一个人会傻到这个程度。十几个亿、几个亿的投资自己完全100%建起来再来经营，这就太不懂得财务技巧了。所以我觉得商业地产比我们住宅开发商上市更加迫切。因为商业地产的建设是有规模的，而且我认为商业地产上市跟住宅地产上市相比，商业地产更有优势。住宅地产最大的问题是什么呢？这是一个最大的一个特点，包括万科今后也会面临这个问题。你拿一次地几千亩地拿下来，你开发、建设完成，你全部卖光了以后，住宅地产他的一个特点，你的资产会产为你的产品卖出去。你在负债表上经常反应的，你的土地使用权你有一千亩地，但是这一千亩地他不是一个生产机器，这一千亩地最后变成中端产品、变成住宅产品你会全部卖出去的，卖完了你一千亩地就没有了。
现在拿地的门槛越来越高，现在拿地的成本越来越高，所以住宅地产上市的难度会越来越大。商业地产呢？我把这一千亩地上面盖成几十万平方米的商业地产以后，我可能有很多的是住宅，我把住宅卖掉，我可以把商业留下。比如说我做一个酒店式公寓，有商业物业，还有其他一些商业设施，我这个是要收租金的，因为收租金这个土地就可以变成它是一个机器，能够持续地给我带来利润。在财务上我们永远要算一个平衡的现金流。因为我们做开发商的时候，经常是销售性的收入太大，卖资产、卖物业的收入来得太大，真正持续性的、经营性的收入来得太少，所以说这个现金流是有问题的。商业地产商最大的特点就是这个，我的经营模式是靠租赁经营模式，有的甚至是自营自己在管理，这样的化他的经营模式更合理，商业地产上市应该比住宅地产上市更有机会更合理。
从证券市场的监管来讲，从我们投资的角度来讲，还有从保荐的角度来讲，应该大量地去发掘商业地产上市。所以我也非常愿意尝试帮助一些好的商业地产去上市，我觉得从安全性和上市的容易性来讲会更好。
另外一个是价值比较，因为我们所比较的时候，经常拿上市、融资跟银行融资、跟债权融资，跟信托融资，跟其他的一些融资来进行对比，这个对比他是分阶段性的，他不是一个永远固定的。现在的对比方法就是按中国现在5千多点的水平，按照现在最新的年报、半年报，按2007年中报的财务业绩来看，我们现在市盈率平均36倍，这个市场的融资的条件我想现在是哪个产品都比不上的。
也就是说假设我们的一个商业地产公司，我们一年回报，如果说我们有3个亿的利润，你要是上市以后，按36倍的市盈率，那是100多亿的市值了。大家知道广州的越秀，越秀是通过海外的粤海在国内的几个物业在香港市场发了REITs，发REITs的时候他是用40亿价值的资产融资了不到20亿，也就是说他连净资产价格都不够去出售了他的资产。相对说40亿卖了17亿。这在这个市场上来讲是非常不合算的。
我不知道当时测算他利润是多少，广州这几个物业加起来利润是多少。如果他的业绩的利润按今天中国股票市场上的价值来进行估价的话，我相信越秀那几个建筑，如果把他合并起来在国内上市，他的市值肯定是超过7、80亿的，而不应该只有十几亿。不同的市场环境我们选择什么样的跟金融对接的机会，这是一定要进行很理性地去思考的。
但是当时那个环境股票市场并不好，因为他是前年做的，那时候股票市场环境并不好。如果越秀那个地产放到今天，我们不去香港做REITs，而拿到现在A股发行股票上市，对他来说要做分拆，他是香港的公司，分拆出来以后做股票上市，我想他的价格会远远超过在香港做REITs的价值。这就是时机的一个选择。
所以商业地产选择上市的时候，我们跟住宅开发商去进行对比的话，对比土地储备的要求就要低得多，你比如说我们假设以同样的股本价值10个亿的公司来研究和比较，如果我们这边是商业地产，这边是开发商。我们现在的股本大家都是10个亿左右，但是我们商业地产的开发商，我这10个亿的都是基本上都是建好的物业，而我们测算的收入、利润都是在基于商业物业的经营的条件下我们来研究他的上市，我们来研究他的财务报表。也就是说他的收入大量来自于我们的出租物业的收入、管理物业的收入，包括我们的停车场这些都算作经营收入。而另外如果开发商这边的公司他算的收入一定是算我们卖多少房子产生的收入。所以他的价值在转化，我10亿的股本里头，我现在有多少土地，多少土地上我要盖成多少平方米的房子，然后我的盈利预测是要卖掉多少的房子产生多少的利润。这个收入模式是完全不一样的。
也就是说按这样一个条件来讲，如果我是保荐人，或者我是中国证监会，我是审核委员，我就要看你，你现在算这个东西还算得过来帐，但是你的储备土地呢？如果储备土地没有足够的量，我要是发审委就不会投你这一票，如果我是商业地产，你没有那么多的土地储备，但是我一看你的持续盈利那么好，土地价值还会升值，物业价值还会生，所以在现在就能保持这样的一个经营水平的时候，我不用对你的土地储备有更高的要求，我可能就会投你的赞成票，这就是一个简单的对比。
这时候商业地产上市，我希望如果我们考虑上市前的准备工作，如果你是综合的开发商，当然首先是看规模，这个规模如果总体上你的公司规模很大，你可以把他分成两块，比如王建宁大连万达物业这样的规模，我要是王建宁，我就会建议我上市这一部分只做酒店或者是商业地产做SHOPPING MALL的部分，我把这一部分全部打包重组到一起，一定不把住宅放进来。
因为如果我是投资人，特别是现在中国资本市场上基金占的比重越来越大，机构投资人他跟散户投资买股票的理念是不一样的，散户买股票的都是听消息的比较多，今天这个说买这个股票，明天那个说买那个股票。基金更加理性地分析，他是分析公司的价值投资，我要是一个投资人一定会看专业的公司，而不愿意看综合的开发商。我哪知道你为了发展到底是靠卖房子赚钱还是靠经营来赚钱，很难分析。因为你可能随时都在调整这个比例，我一会儿把商业地产的比例调高，一会儿把住宅的比例调高，弄不清楚。
但是现在也有一个难题，对开发商来说有一个难题，我们实际上在操作的时候，我们一个地块上的操作商业面积和住宅面积他很难分开、很难切割，因为往往是在一个，我们现在叫“建筑综合体”，往往讲建筑综合体的时候我不是单体建筑，单体建筑我们很好办，但是作为一个建筑综合体的时候，我们是几百亩地要规划，我们20万平米做住宅，甚至这20万平米里面5层以上是住宅，5层以下是商业，他有这样的一种情况。对于小一点的公司，规模不是太大的公司，你不要去做这个专业化公司的上市，但是怎么样把这个比例调整好，就是把我们的盈利模式、收入模式调整好，这个很关键。
如果我们是大的公司，可不可以考虑我们用不同的运营公司来解决这个问题，就是来实现商业地产跟住宅地产这样一个适当的分开。这个不是铁饼一块，每个公司有每个公司的情况，所以我也从来讲每个公司的上市方案都是不一样的，这都在于帮你做公司上市的投资银行家的水平怎么样。这个非常重要，但是可惜的是中国高水平的投资银行家实在太少，我们的证券市场波动太大、起伏太大，早些年做投行的人都跑光了，心里证券公司都是拉进来一些人，一看都是小孩，缺乏对这个产业和行业理解的水平。这也是大家在上市的时候一定要认真地选择，你自己做好上市准备了，你找谁来帮你做上市，一定不要自作主张。除非是一些从上市公司出来有经验丰富的人，所以你一定不要自作主张，找一些专业机构帮你做上市前的改造和重组，现在有两类人在做，一类是证券公司，一类是非证券类的服务机构，这些服务机构也有做得很好的，上市前的重组和改制，一定也是一个专业化的过程。
这个时候你选择好这样一个机构，先把上市前的工作准备好，现在我们股票市场证交所也有新的一个游戏规则里头，也有一个比较好的安排，就是在你公司上市前一年，你可以做私募，做这个私募对你有一个很大的好处，就是说你通过上市前这个私募，私募做资金运转一年以后一方面可以改善你财务报表的形象，我们有些公司上市前资本投入不足，负债率太高，或者是应收款太多，财务报表不好看，我们的财务收益率不高，怎么办？我们可以调整，用私募来解决这个问题，上市一年前我们改制，改制的时候我们通过市场上或者海外的产业PE或者是国内一些PE跟你做一轮私募，投资，帮你上市。这个投资进来会对你上市改善业绩改善报表有非常大的好处。
这个规律是什么？只要你在发行股票前12个月以外拿到的私募资金，只要融资不超过30%，锁定时间只有一年，所以在这之前要获得融资是比较容易的。类似于像我们这种机构就是专门做这种事情的，就是在你上市前一年，我们通过专业的服务加上投资来让你这个公司他的价值在一年之内获得更好的一个提升，然后去用这样一个比较新的业绩、比较漂亮的财务报表，一个漂亮的业务结构和盈利模式去上市。这样的话，你的上市通过率、成功率就越高。
因为这是常识性的问题，上市的利弊。中国市场十多年总是有一些新的进入市场的人士要问到这些问题，我到底上市与不上市有什么好处与害处，很多人是搞不清楚的。首先上市我们说第一个，因为大家容易误解上市就是圈钱，老是把融资功能放大，这样也害了不少人。中国资本市场上有很多公司被上市所害的，本来人家是好好的公司，结果上市反而搞坏了，就是因为对上市理解不深刻、不够。
第一个功能是他的融资和持续融资的功能。所谓的持续融资，是我根据我们公司上市以后的市值管理，根据上市不同的资产结构、盈利水平和财务结构，我们不断地研究我们的融资方式，这样的话上市以后你才能对融资做到游刃有余，我什么时候需要股票融资，什么时候需要配股，什么时候需要发新股，什么时候需要发可转债，这个就比较容易。因为我们做商业地产来讲，他要求资金量太大、资金规模太高，所以对上市需求很强烈。
第二，把资产和利润资本化，我们过去不上市的时候，你算你的资产，我们老是算净资产，不管你怎么评估，你评估升值多少倍你也是算的净资产，上市以后他是资本化以后我们按照资本市场的算法对你的资产进行重新估价。我们往往讲资本市值不讲净资产了，我们看资本市值跟我们的净资产是什么关系，今天的中国股票市场资本市场绝对大大超过净资产的价值，但是经营不好可能你的股票价值会低于你的净资产，你去香港市场上找可以找出一大堆，资本价值低于净资产价值的很多，现在在中国基本上没有。
另外是灵活的进退方式，我们要把公司卖掉，没有上市的公司要卖掉是很难的，我上市了想卖多少卖多少，想全部卖掉就全部卖掉，进退自由。第二，估价方法不一样，由于不一样的估价方法你的经营模式可能会不一样。你可能会很简单地随便用一个案例来讲，比如说我们现在公司的股票市值是30倍市盈率的时候，我可以在资本市场以外用5倍市盈率买下一个东西，用20倍的市盈率卖到资本市场，卖给上市公司，这个利润空间有多大。
扩张方式和发展方式都不一样，过去我们老是想着我们拿地，地拿来以后，我们到底是盖多少住宅，还是盖多少的商业，商业到底做什么，老是在这个地方动脑筋动得比较多，而且上市公司你可以发现谁做得好，你可以发行股票把他收购了。
我们说天下没有白掉的馅饼，没有那么容易的馅饼，你要拿到那么多的好处，也同时受到很眼里的监管，中国的监管水平越来越高，监管也越来越严厉，谁在这个上面做文章也很容易查出来。今年股票市场上最引人注目的也是跟商业地产相关的就是金泰，这也是广东的。他的重组以后法律文件还没有完成，就连续43个涨停，这是创了股票ST也好涨停数量最多的，现在一天天开始跌停，这个肯定有问题，最后是什么结果，大家可以拭目以待。
我个人认为资本市场没有投机、没有猫腻是永远不可能的，我们说水质清无鱼，资本市场就是因为投机而兴起的，没有投机的市场这个市场永远活跃不起来，但是任何时候任何人做事情不要过头，谁过头谁倒霉，我是经历过倒霉的，我们的德隆就是最倒霉的。大家回过头来都为德隆惋惜，如果德隆支持到今天德隆会是什么样子。正因为可能德隆会成为什么样子，所以他就不能支持到今天，这就是教训，这种教训太深刻了。
所以大家在选择公司上市的时候，选择经过上市经营发展的时候，一定是既要很好地利用资本市场，但是永远都要在法律框架下、在监管的引导下去合法地经营，但是你也可以非常灵活地运用资本市场的这样一些制度。
今天有机会跟大家交流这些，希望能够对大家上市参与资本市场有所帮助。谢谢！
主持人：谢谢王总的精彩演讲，希望对各位有意到资本市场上去圈点钱的开发商有点启发。今天因为时间有限，会后大家可以跟王总作一些深入地沟通。接下来我们要请出的这位演讲嘉宾是九洲远景商业顾问有限公司合伙人黄子龙先生，黄子龙先生给我们带来的演讲题目是《现代城市购物中心运营管理理念及核心要求》，让我们掌声有请黄子龙先生！
黄子龙：各位早上好！刚才王总讲得上市其实也是我们很多公司想追求的一件事，我也特别想让我们公司上市，但是我们目前还不够实力。大家做好准备，要想上市，想象是一个人首先要脱光了衣服给人看，你要有这种决心就可以上市，你要没有这种决心还不能上市。
今天我跟大家分享的题目是《现代城市购物中心运营管理几年及核心要求》，在这之前，我想请问在座的各位，有哪一位现在正在做购物中心运营管理工作，如果有的话请举手。哎呀，真的是寥寥可数，真的是太少了。其实这个不奇怪，我向正在做运营管理的同行们表示敬意，因为这项工作相当艰苦。运营管理是一个Day to day长年累月的一个事情，而且别人在休假的时候是我们最忙的时候，一刻不能放松，有时候觉还睡不好，手机不能关，万一警钟响了发生什么事了要马上赶过去，这是我做几十年运营管理工作自己的体会，特别辛苦，不敢离开，有时候假都不敢放。
这项工作虽然特别辛苦，但是很有意义，因为你每天在前线接触的是很多的面孔，我们过去讲零售，做百货的叫“百货撞百客”，什么样的人都有，来自方方面面，香港人讲“打开门做生意”，什么人都可以看到。比如说刮风下雨，广东喜欢刮台风对他影响特别大。在经济发生波动的时候、经济衰退的时候对他影响也很大，经济好的时候他也会追赶上好的时机，在逢年过节那是他最畅旺的时候，但是在一些相当冷清的时候也很难熬，所以做购物中心的运营管理工作大家也要做好心里准备。
我们购物中心运营管理也是最近几年发展起来的事情，昨天大家说的到处在盖SHOPPING MALL，好像供应链很多，大家仔细数一数北京、上海、广州、深圳到底有几个很好的购物中心，其他城市有几个，大家可以数一数，非常少，可以说加起来还不够香港一个城市的购物中心多，香港的一个城市购物中心达到60多个。但是现在国内很多的城市没有这么多让大家感觉到值得一看的购物中心，这几年在发展的时段，我相信在明后几年这批购物中心都会进入一个运营的阶段，所以大家的考验即将来临。
今天我想分析一下理念和核心要求，我并不是讲购物中心应该怎么样去管，这个题目太大了，因为购物中心的运营管理是一个系统的工程，我们需要很多的部门，需要很多的团队的人，这些部门好像是一个踩单车的链条一样，每一个部门都是一个链条的环节，假如说这个链条的环节断的话整个单车踩不起来。这里面可能有市场部门、有管理部门、有采购招商部门，有后勤的维护部门等等很多的部门，他是一个连环性的，而且是一天到晚不停地运作运转的。蛮复杂的。
这里面要有很多的内容、要有很多规范性的东西，要有很多系统性的东西，需要建立的东西，运营管理体系需要建立。大家在做这件事之前应该先作一些思想准备，要明确一些方向、明确一些游戏规则，明确他到底是一个什么样的东西，我们怎么样去做。
首先，我们看一看这个商业地产这方面的经营理念，因为购物中心是商业地产一个很重要的内容，是一个体验的形式，也是大家比较关注的焦点。昨天我也讲过这是一个高端操作的事情，所以说我们必须要建立这样的一个理念。我们说购物中心，首先购物中心是现代的集中式商业，是一项需要进行整体、统一经营运作的特殊商业资产。购物中心应该是持有型的资产，他具有较高的可持续的经营价值。购物中心的选址条件要求比较高，他所选定的地理位置事实上也是具有唯一性和稀缺性的。因为在一个城市里面，昨天大家讲到购物中心是城市基本建设的一部分，很多购物中心基本上都可以成为这个城市的商业地标和大家日常生活的一个坐标。说我去哪里买东西，说我去哪里吃饭，说我在哪里等人，说去哪里玩，带小孩子去玩，培朋友逛街等等，购物中心往往在城市里面会形成一个商业地标，一定程度上他的选址很严格，他有唯一性也有稀缺性。你占了这个地方可能不会有第二家再占这个地方。
购物中心建造的技术条件是比较高的，他的投资成本也是很高的。为什么建造技术条件比较高呢？我们现在很多大型的购物中心大家都要请外国的国际有名的设计公司，像捷德，像JMP等等，还有请美国、英国、德国、澳洲、日本的这样一些公司进行设计，设计费都是几千万。这里面的建筑他的装饰，电梯设备、空调等等，要求都非常高，像观光电梯，大家现在都喜欢采用外国最先进的设备和技术。所以他的投资成本也是比较高的。
在深圳的华润万象城，大家说万象城做得确实不错，确实他做得很好，目前是华南区恐怕也是中国我认为是做得最有现代感、最时尚、经济效益最好的一家购物中心，他甚至比北京的东方广场、比上海的港汇更有他的先进性和成功性。我可以告诉大家万象城在前期阶段大概请了不下17个顾问公司专业机构，这些顾问公司来自哪方面呢？比如电梯是一个专门的顾问公司，市场调研、规划、广告、策划、LOGO标识的设计等等，景观设计等等，他请了十几个顾问公司帮他做这个事情。实际上这是整合事业专业资源的结果，而不是靠某一个人、某几个人所能做的事，所以在这个过程中投资要比较大，要花很多钱。
同时购物中心的培育期和回报期也是比较长的，通常来讲在开业之后大约要超过3年才能进入一个正常的回报期，大家知道上海的正大广场也经过了几年，最近的天河城最初阶段也是很荒凉的，也是很痛苦的，天河城的几代老前辈，他们从挖坑开始在这儿建这个天河城的时候也是相当地艰难，但是天河城最近几年天河区成熟了，广州市区的发展，消费水平的提高，管理不断地改善，包括后来引来了各位在这里做出了很好的成绩，所以现在天河城的经营率很高，租金也很高，我测算了一下，在天河城一个商铺，70平米的商铺，卖服装，他一个月的营业额大约相当于一个百货市场的3倍左右。如果一个品牌在深圳的百货商场卖20万，在这里大约卖到60万，因为他的人流量非常大，包括地铁等等因素。天河城做到能有今天，是经过了很长时间的煎熬和努力。
购物中心的核心价值的回报方式，我这么辛苦靠什么回报，这三件事是非常值得关注的，一个是经营租金的回报，还有一个地产价值的增值，因为商业地产是二次开发资产，光建好了第一次开发完了还不行，要通过第二阶段的运营实现他的收益和回报。还有很重要的一条，大家不太留意的就是经常稳定的现金流。过去大家体会不到，说我公司今天赚了8千万，一看基本上都是分摊到折旧、应收帐款没回来等等，帐上没钱，员工工资都发不出来。现金流来说，外国是现金为王。事实上在现在的企业里面现金流非常重要，重要在哪里？可能你的购物中心不赚钱，但是你得到的现金流可能又去支持你开发多一个楼盘，都不一定。所以说在地产运营里面要善用有限的现金流，所以商业地产的购物中心核心价值体现在这三个方面。物业价值的增值，将来你卖了或者退出了，或者是做REITs或者是上市了，那增值的幅度是相当大的，非常可观。有人讲现在深圳的华润万象城要花50个亿不肯卖，很有很多类似的购物中心资产也是相当值钱的。
购物中心有一个好处就是很容易形成商业地标，具有商业地产的品牌效应。我们通常去到一个城市，通常忙完了，说我到哪去看看买点东西，有没有商场可以逛逛，有没有购物中心可以看看，这是外地来的包括本地的消费者很容易记忆起的一个地方，这个城市可能有十几家百货，有几百家的超市便利店都有，但是说购物中心很容易成为大家容易记起的一个品牌效益，上海的恒隆、港汇等等，大家很少提出徐家汇的太平洋，一提徐家汇就是港汇，提到南京路很少提华联、第一百货，大家都说恒隆，因为他是一个标志性的建筑，所以商业地产具有很强的标志性的建筑就是购物中心。
购物中心需要较高的运营水平，需要通过整合专业资源，尤其是专业团队的合作才能达到成功，专业资源是一个需要高端的水平，不像做一个百货，也不想做一个大卖场，也不想做一个大超市，这里面要求的理念要求相当高的，如果你没有这个理念，没有做好做购物中心的准备做这件事情是很危险的。如果你自己不熟悉，就听人家说一说就做，这也是很危险和辛苦的，最后口怕很难收场。购物中心的运营管理和要求的水平是比较高的。
昨天大家在探讨购物中心SHOPPING MALL失败的原因，很多的嘉宾也提到运营没做好，大家往往是在一件事上说没做好找原因的时候，都是找最后这个人没做好。这个不对，不能说这个人没做好，实际上是一个系统，从一开始可能都没有做好，到中间的操作没做好，到最后谁都不是神仙，你做到回天无力的阶段谁都做不了。在市场里面有一个过程，假如选址选得好，这个决策正确的话，只是假以时日的问题，经过一段时间的培训经历很多的努力。
购物中心的经营主体，很多人说我做购物中心商业地产将来租出去就完了，找一个物业管理公司来收受租金，请一些保安和清洁工，请一些电工搞搞维护就完了，这是大错特错。在这个理念我以前没有留意到，最近我接触一些大的公司一些集团的领导，都说我们集团有物业管理公司，将来我们购物中心自己管了，我一听吓我一跳，如果是这种理念的话，他这样投购物中心就真的是有风险了。
可是他的物业管理公司老总也特别积极，“哎呀，这个购物中心搞好一定要给我管，不能给别人管。”我认为这里面存在一些误解。我们昨天其实讲过了，我们再看看这几个主题。购物中心的经营主体并非是简单的甲方和业主租户的关系，而是包括我们运营者在内的5个方面所形成的价值链的主体，第一个是购物中心的业主和持有人是谁，第二是购物中心有价值的租户，这个租户就是最近能够产生价值的，如果你的亲戚朋友，说想进来，你给他弄一个地方，小个体户在那儿弄，这是没价值的租户，一定是做不好，还会毁灭了你整个的形象，不但没有收益，对形象的管理都有影响。第三个是购物中心的目标消费者，我们建造购物中心为什么要做大量的市场调研？事实上应该是围绕我们的消费者去做的，到底我这个购物中心想建立一个什么的东西，我的目标客户消费者群体是谁，他的消费能力怎么样，他喜不喜欢这里面有电影院，不喜欢的话他喜欢里面有什么。他喜不喜欢在购物中心做SPA，他有没有习惯在购物中心吃饭，这要考虑目标消费者来说，我们一定要深入研究他，因为我们购物中心不是建给自己的，也不是建给社会的博物馆或者是陈列馆，而是建给我们的消费群体，所以一定要了解我们的目标消费者是谁，但同时不是被动地适应，要引导消费，要有超前意识。
第四个是购物中心的出资人，很多的商业地产来讲背后有很多的出资人，这个人不会走到前面说建这个东西，也不会找专业的顾问公司，也不会经营管理，也不会去招商，但是他要看自己投的钱到底有没有回报，什么时候回报，回报率多高。这些人在近期来讲都逐渐地走向前台了，过去都在幕后。尤其是现在的一些国际基金很活跃，在中国市场去收购、购买这样的一些购物中心、单体商业，或者是商业地产项目。他们逐渐都走出来了，亮出了自己的身份，像摩根士丹利、美国的高盛、花旗银行等等都在做这类事情，国内的平安保险等等都在做这类事情。出资人运营者可能留意不到，但是作为一个购物中心的运营管理者来说应该知道你的投资人要求是什么，如果不了解，有一天他会把你卖了，他把你卖了还不知道，你换了老板管理者还不知道，新老板一上台马上把管理层换掉了，你还得知道大概你的出资人是谁，他的状况怎么样，有钱没钱。
还有一个是购物中心的机构运营商，他应该是跟业主在一起，因为他代表业主的利益是一致的。为什么我把他作为单独一方呢？因为他的重要性在目前中国这种阶段体现得很重要。因为我们的商业地产商大多数都是有很清楚的住宅地产的开发经验，写字楼、酒店，但是在商业地产方面很多人没有做过，不了解。所以在这方面机构运营商对大家很重要，当你没学会做的时候最好请一个老师、请一个团队帮你做，他帮你做的时候一边培养你的人，培养好了自己再做也可以，机构运营商也是很重要的。
昨天有一位老总说还有政府，我不太认同，因为我们做企业的要从市场的角度看问题，政府怎么样真的我们管不了他，他可以管我们，他也不是我们投资决定的一方，所以我觉得在这5个方面就够了，大家要特别留意，而不是光留意2个方面。
我们也讲到购物中心有别于其他商业地产的模式，他具有更多的复杂性和挑战性。比你搞酒店、搞写字楼、物流中心、搞批发市场，有更多的复杂性和挑战性。他的原因就是包括了多方价值链的主体，为什么复杂呢？就是因为我们的租户和消费者这两个要素主体是在不断地动态变化中，租户进进出出，有的急着进来，有的急着出去，你的消费者也在不断地变化，消费者的构成也在不断地变化，这两个方面对购物中心的模式来讲一个很大的挑战，虽然投资者不变、运营商不变，但是你的消费者和租户在不断地变化当中。业主包括运营商和运营者必须与租户携手共同满足消费需求，要求管理者和运营商必须满足各方面不断变化和核心要求，才能实现购物中心的成功。你的投资人都要留意，要不然他把你卖了，上来新的投资人把你管理者换了都不知道。所以我们要特别留意，你的购物中心的经营者、你的目标、你的职责，要满足他们的共同需求。
购物中心的基本角色，我们说购物中心就是购物中心吗，但是怎么看购物中心呢？有人购物中心就是很漂亮的建筑，噪音很特别，或者说购物中心就是做生意的地方，就是招商，招完商大家去做生意的地方，或者是收租的地方，这里面我们归为三个角色。购物中心他体现的是三个基本的角色。因此，我们管理者的工作和目标追求主要围绕这三个方面进行。
第一个，我们说购物中心是一个经营场所，因此来讲，正是因为他是一个经营场所，我们特别要注意他的以下几个方面。第一，他的品牌。购物中心是什么名字，是恒隆广场还是万象城，还是东方新天地，还是港汇，还是天河城。他的形象是什么样的，是很老土的形象，还是很现代的形象，还是很古板的形象，还是很有活力的形象，还是四不象，看上去什么都不是。
他的经营内容是什么，这里面的业态有什么经营内容，我去哪儿要达到什么目的。他的市场定位如何，他的消费群体是谁，他提供的服务功能有哪些，他的购物环境怎么样，他里面的消费气氛怎么样，这是一个经营场所我们要考虑这儿多。其次还有人员的服务怎么样，我们做一些消费者测试的时候，他说那个地方虽然很贵，我们平时也不怎么去，但是我们去看看的时候，那些人员对我们很冷淡，觉得我们不像买东西的，所以我一生气就走了，其实我们准备买的，兜里有钱。如果他服务好了我可能就在那里买了，消费业实现了，所以后来我再也不去了。所以人员的服务，这是一个经营场所，他服务的态度，是灌溉、亲切、礼貌、尊重，还是冷淡、还是不理不睬等等，他的服务质量是怎么样的。
他里面是不是互动的服务关系，他的服务人员有没有传播商品和消费知识给消费者，他的服务过程是不是规范的，他的售后服务怎么样。另外有没有培养他的忠诚顾客，还有一个是职业水平，员工的仪容水平，员工的做事效率，是不是很规范和专业，有哪些附加值给消费者，这边的服务就很多了。
再看看他的便利性，作为一个经营场所我在这里强调商业的便利性，作为一个商业发展的市场和区域里面，他最重要的一个标志就是他的便利性。昨天大家讲到，说城市将来发展很快，有可能将来购物中心向社区蔓延，这是很正常的。关键是大家在物质很丰富的时代，便利性很重要。我们说过去香港在60年代、70年代经济很落后的时候，甚至连上海还不如的时候，那时候香港大街上满街都是卖米的，香港人叫米行，到了80年代香港经济起飞以后，生活水平提高以后，满街都是什么行呢？银行。这时候大家都说银行多过米行，有人说是金行，香港的金铺很多，这是一个便利的程度。
另外过去来讲超市百货也很少，国内大家去超市做一个很正常的消费去向，很难说我再跑到市中心的百货公司买一袋米、一壶油和一卷手纸拿回家去，这很少。购物中心不光体现在位置上，还体现在以下三个方面，他的可知性，在哪儿都不知道你没有做选择，甚至不知道城市有这个东西那就很惨了。要达到可知性要创造一个让消费者来的理由，我为什么要来这里，是买东西还是来体验的。还有可视性，在马路边为什么建购物中心，希望尽量在主干道旁边，如果不在主干道旁边，也要把宣传做好，甚至把地铁通过去，起码有一些可视性，哪怕见到你的标识，说地铁哪个出口出去可到。可视性很重要。还有可到达性，有的看到走不到，这种情况很多。
我们不希望够写商业设施太贴近干道边，太贴近快速公路，太贴近隔离带等等，这样影响很大。另外他有没有可停留性，他的停车怎么样，能不能停车，方不方便停车，有没有停车位，够不够。我们在移动通讯的网络覆盖怎么样，到这里手机都打不了那就不行的，在这个工作场所能不能很开心地实现消费，能不能实现连锁消费，这是一个很停留的基本要求。
还有一些人性化的基本设施，辅助儿童、老人、残疾人的通道，还有待客泊车，这在国内实现得不多，但是在国内相当普遍。在成都待客泊车很普遍，在一些茶楼和酒楼很普遍，我觉得成都是很安全的，可以把钥匙交给别人去待客泊车，这是蛮先进的，在北京和上海恐怕还不能实现这一点。
我们再看看还有一个元素，这些经营场所除了以上这么多之外，还要看看他的知名度、他的信誉度、消费者满意指数、美誉度怎么样，他决定着购物中心生存能力和能否扩展市场占有率。另外他的社会性，因为他一个社会场所，他关系到社会，他的经营主体和个体必须要合法、要健康、要文明。所谓的经营主体是购物中心，所谓的个体是里面的租户，他一定要合法健康文明，不能因为这种原因会导致购物中心在社会的地位受到很大的影响和挑战。
还有一条购物中心要定期地、局部地要做更新，我们叫升级和提高。要创造新鲜感，要吸引顾客长期光顾，培养忠诚顾客。
作为经营性场所要具备这么多的基础，购物中心还是一项投资，他要追求盈利性，刚才讲的现金流、成本控制、利润、回报率，既然是投资也存在着金融风险。
第三个，购物中心他还一座物业，这个物业还用你讲吗？他肯定是一个物业，因为对物业的要求不一样。这里面我们就要要求他的舒适度。内部的空间怎么样，刚才说有没有中庭，几个中庭，通道怎么样，门口是不是出入很方便，去到停车场、电梯、观光梯、扶梯、货梯是不是很方便？里面的灯光照明怎么样，空气通风怎么样，他里面的洗手间、停车间怎么样，女士们喜欢开车，但是女士们就怕进停车场，进得去出不来，进去了泊位泊不到，进停车场是一个很头疼的事情，深圳的某一个购物中心因为他的停车场出口太窄了，你做那么好的形象，那么高档，但是做一个出口不敢进去和出去，因为生怕碰到车头，这个很讨厌。一些女士更不敢进停车场，这个没办法，想改都改不了。
洗手间来讲也很重要，大家看一个公共场所的管理水平高不高，看洗手间就行了，所以在购物中心特别重要。一定要把购物中心的洗手间做得很宽敞、很明亮、很干净，尽量高雅一点。其他地方的装修材料便宜一点，洗手间的装修材料尽量用好一些。有些员工跟我讲，他要求他员工提高品牌意识，你吃不起西餐，住不起五星酒店，能不能上上他的厕所，要给他来的理由。国内很多的百货公司不愿意提这样的服务，生怕人家上他的洗手间，把洗手间搞在4、5楼，搞得很脏，让别人不想来。这是一个短期的思想，这是不行的。
作为一个物业来讲安全性非常重要，物业建筑与基础设施的日常维护和保养，修缮和更换是不是正常。消防、保安和安防系统是不是正常，不光是消费者感到安全，租户也感到安全，在这里工作的员工也安全。地面的交通和人流控制怎么样，如果一个购物中心搞一个明星签名会，一下子水泄不通，警察也来警告你了，有人进不去，或者是出不来，这种活动我不赞成搞，帮不了你的购物中心，而且造成的影响很坏。因为你没有组织好，没有注意到这种搅动的控制。
另外他的秩序怎么样，卫生清洁怎么样。这方面如果处理不好很容易出现突发事件，很容易影响你的正常运营。
从这三个方面，从购物中心这方面这三个方面一定要注意的。
另外我们看看购物中心有哪些类型。每种购物中心他的类型都有特定的地理位置，我们说选址、交通环境、商圈覆盖范围、规模、建筑行贷、目标消费群体的需求，还有一条是实现差异化的商业竞争的选择方向。我们通常从这么多的方面去看的。比如他处于什么区，这是决定了他的类型。不同的购物中心类型和特性需要的运营水平不同，大家说我管什么还不是一样，但是管一个市中心的购物中心和社区的购物中心，他需要的水平是完全不一样的。实施的管理方式和对管理团队的素质和专业能力的要求也不相同，原因在于你的不同客户需求水平不一样，有一些很高雅的人很高端的人要求的服务是不一样的。你的租户类型层级不同，有些人说你这种购物中心我不会去的，不是我的选址对象。有一些做大量的快速流动，说你这种高端的客户我不能去，做年轻人的也不可能去一些很成熟的购物中心。他要求的租户类型层级不一样，他要求的管理水平、团队的素质要求不一样，他的品牌、文化理念不一样。如果你没有这些理念做一个高端的购物中心是不可能的。他的运营水平不一样，市场推广说法也不一样，所以决定了我们要有不同的能力和专业素质。
九洲远景我们在研究购物中心的时候，我们总结了英美各种购物中心的发展形态，和相关的协会定义的结构上我们定义了11个购物中心的类型，我们用了一些矩阵来表达，这些矩阵的纬度，我们是按照自我实现型和基本需求型来看他的纬度，一个是一次性购足还是专业化，是娱乐倾向还是购物倾向，这11种里面大家留意一个就是美食中心，这在美国来讲目前很普遍，在中国目前没有这个，大家不要说做一个美式城就可以了，不是说纯粹的娱乐或者是纯粹美食，他是一个综合性的，只不过有偏重。
我们看看他的生活时尚中心在哪里，购物公园在哪里，还有中庭在哪里，还有能量重要在哪里，还有直销中心在哪里等等，大家有机会可以到我们哪里去看看。
我们通过目标消费者、通过选址、从商业组合和购物娱乐倾向性和消费者的沟通，这几个方面我们来描述他们不同的特性，有这么11种不同购物中心的类型的特性。每一种购物中心他有不同的要求，他的核心要求是什么，他的选址条件位于什么地方，他的规模是什么样的，他的主力店行业有哪些，他有多少个主力店是什么样的类型，他的综合主力店占的配比怎么样，他的消费者沟通是怎么样的，电梯怎么样配置，摆在哪里，他有不同的要求，我们分的不同的类型，超地区中心是什么样的，地区中心是什么样的，购物公园是什么样的，能量中心是什么样的，工厂直销中心是什么要求，专业购物中心是什么样的要求，美食中心是什么样的要求，我们定义的11种不同的购物中心他是有不同的元素和要求的不同条件。
购物中心的营销要素，如果我们掌握不好恐怕这种运营业是没有方向的，我们把他分为不同的，一个是商业组合、选址条件，他的消费者沟通，他的娱乐和购物倾向性是怎么样的。这从四各方面我们来看的。
商业组合，通常有多少个主力店，主力店的类型构成是什么样的，包括行业类型业态形式是什么样的，主力店的占地面积是多少。昨天有人说了你的购物中心主力店面积占到70%怎么赚钱呢？将来卖都不会卖，因为主力店的签约时间长足进又低，所以主力店的占比大家要小心，不要找几个主力店一租完了很开心，购物中心可以开了，但是没有想到后面怎么赚钱怎么实现你的回报。这里面没有主力店是不可以的，但是主力店的面积要受到控制，否则回报没有保障。这里面的休闲比例、餐饮娱乐比例是怎么样的，餐饮和娱乐占的面积比较大，但是租金也比较低，也要控制这种比例，溶液控制不好购物中心也很难赚钱。
选址条件是什么样的，是市中心还城郊结合部，还是社区，他位于城市交通干道、市政干道，有没有公共交通怎么样，他的需要覆盖的有效的范围是多大，是3公里还是3.5公里，还是10公里，甚至是30公里，都要明确。还要看购物的倾向性，他是以购物为主还是休闲娱乐为主。是以满足自我的需求为主，还是满足家庭的需求为主，他的感性成份更多，还是理性消费行为，这都是要满足。我说的这些名词可能是很别扭，这只是一个研究模型，这个模型很有意思。如果把这些东西研究清楚了，购物中心的定位方向、目标也会找清楚。也不会出现大错误，也不会让你白做。
消费者的硬件沟通包括其他的软性沟通非常重要，我们采取的建筑形式特征是开放式的还是封闭式的，楼层的数量做多少，地下多少，地上多少，要通过专业的研究实现。不是说盖三层一定好，不能说盖到九层十层就不好，要看情况，国外也有。国内很多的百货公司做到九、十层也有，靠什么实现，纯购物类的有可能，但是如果不是纯购物类的他的问题也比较大。看单层面积，单层面积的大与小跟楼层也是很有关系，这里面我们也有一些模型可以做。怎么样测算一个购物中心的中心，不是靠拍脑袋，不是说我想造一个15万，我想造一个20万，我想造一个8万，这里面有一个经济模型，可以测试出来。这是一个经济的模型，不会让你办错事，但是你要超前一些，我的城市人口不断地增加，我要增加1到2万，这个可以，但是不能盲目。不能盲目地去追求大，但是到底多大呢？要有一个确定的方法。他的动线安排，他的出入口的设置，我看到一些城市的购物中心，一些百货，门口设置很有问题，外国的设计师不太了解本地市场，他不知道这个城市特点，他没有做很多的调研，最后设计出的出入口很别扭，不能说因为这些设置引起很不方便了。
停车场是在楼层停车场还是地下停车场，大家觉得深圳的万象楼层停车场很方便，去哪里就停哪里，很方便。很多的购物中心都在考虑做楼层的停车场。不管是楼层还是地下，要跟你的容积率、商业的规模、楼层的面积多大，能不能做商业更好有关系，不能一味地放在楼层停车最好，要看情况，因为楼层停车场会占用你的商业空间。本来一层可以做到5千，但是因为做停车场只能做到6千，很受局限，做不了大商业，这是要留意的。在景观视觉方面要特别留意，停车位多少，天河城昨天说700个停车位，深圳也有很多早期的国贸等等2、300个停车场，所以现在国贸也死掉了，也不行。停车场也不能拍脑袋，也有一些确定停车场模型去做。市场的参考数据，中国目前私家车的数量在不断地增加，要需要留意停车的问题。
购物中心运营管理的要素，我现在不说怎么管，大家起码先知道里面有哪些要素是大家需要去注意和留意的。现代的这种购物中心的运营管理者应该掌握12项，大家一听就害怕了，太多了，的确购物中心一个系统工程，他不是纯粹的出租这么简单，不是单纯的物业管理，所以要特别留意。
第一个要树立财务概念，我管理购物中心怎么一上来先谈财务呢？如果我们传统的做法是不谈财务的，老板投钱，我管你呢，我每天上班下班开门关门就可以了，老板管就可以了。但是我们的管理理念里面首先要看一看我们的建立购物中心要看看我们的财务概念，第一个要建立购物中心的财务指标与核算评估体系，如果在国外不做好这件事你就不具备管理购物中心的资格，你都不清楚你在干什么，你要实现什么样的目标，怎么样实现，这个目标的要求什么。
第二个要善于发现我们物业的价值，这个太难租了，当初设计的也不好，什么也不行，根本租不出去。这是一个运营管理者的一个专业的能力，要善于发现物业的价值。能把这些不好出租的地方把他租出去，实现他的价值，这是你的本事，因为你没有办法改变他原来的结构。
第三，要实现可出租面积租金收益，大家可能叫实用面积，他的租金要让他实现他的租金收益，这里面的这种模式。国内通常说不是租金就是扣点，国外通常用的最低租金是营业抽成的方式，或者是两者取其高，但是怎么定也是要通过研究以后才能定出一个适当的模型。
现金流，刚才说了现金流量非常重要，他的租金营业率怎么样，你的投资回报率怎么样，你的内部回报率怎么样你的资本管理、资产价值能不能增值。
最后就是一个退出机制，要实现资本运作，刚才王总也讲了，做REITs或者是怎么样上市，退出机制要想好。什么时候卖，什么时候做融资，是做股权融资还是做产权销售等等。
第二个方面也是大家不太留意的，一个购物中心管理要掌握的要素是租用语言，大家说欲言又什么？就是谈判，找客户找商家去谈判，这就太片面了。从专业的行业来讲，我们叫租用语言。第一个一定要建立一个租户双赢的目标，这是必须确定的一个理念，然后我们建立规范而且符合行业市场实施原则的租户操作体系，怎么样去操作这个租赁。我们叫招商、出租。比如说你租赁协议是什么样的，你的合作条款怎么样，你的操作审计流程是自己签了还是经过几个流程审批，你内部的审计怎么样，法律方面的审核是什么样的，你的财务监控是怎么样的，这就是在我们大家要共同遵守的一个规则，也可以叫做租用语言。
第三个，租户和管理团队一定要熟悉品牌和租户语言。假如说你不知道，假如我说我想找LV和阿玛尼，还有一些有名的牌子，如果你都不懂品牌的语言，你根本都没有跟人家对话的资格，人家根本不理你，说不到一起，你都不懂，那你找我来干什么？这些高端品牌招商很难，一个是他们的选址要求很高，第二个他们在一个城市开店的数量有限，第三个你关键是能不能招到他，你这种团队、经营者尤其是高层的人，能不能跟对方取得对话的资格。有没有这种语言，没有的话你很难。
我做了国际一线品牌中国区总经理我做了5年多的时间，找我的人也很多，我也不好意思，很多的人说他们要走高档的路线，要找我来，真的很为难，也不好得罪大家，因为都是一片诚意来找我，我就跟他们讲为什么不能做。因为你们的选址条件达不到，管理团队是谁，我们看看有没有信心，否则不会见他，说你有钱买过来行不行？不行，这不是有钱就可以干的事情。有的地方商老板赚的很多钱，说我太太、女朋友没有事干，我拿两千万可不可以？我说不行，这没有对话的语言不行。
作为管理团队必须要熟悉租户的情况，才能密切地和他进行对话，才能实施和租户的营销互动，否则你找一些促销，你促销的水平和手段都很初级，人家也不愿意做。我高端品牌怎么能做“买100送50”呢？这种商场看着不愿意进，来不来还有“买100送300”的都有，所以大家看到很多“本柜不参与活动”，就是这个道理。租户和管理团队必须建立深入的品牌理念和认识，才能够开发租户资源，才能建立租户的网络，才能建立长期的伙伴关系。我这里开一个他来了，我再开一个他也会跟着走，否则人家会退出去。
还有两个概念必须明确，租户不是管理的对象，千万记住。人家来这儿不是想被你管，你也不要把租户当做管理对象。有些购物中心的保安都很厉害，保安的权利很大的，他拿着钥匙，他不给你开门，你出不去。我们公司领导交待了如何如何等等，这些运营管理人员经常到人家店铺里面去指手划脚，去干预人家的经常经营活动和管理，我觉得这个是很不适当的，也是很多在运营管理理念上很不正确的一件事。
租户是谁呢？是你的服务对象，所以作为一个购物中心的运营管理者一定要把你的租户作为你的服务对象而不是管理对象。
要按照运营程序建立快速反馈的沟通方式，要高效率地配合租户的经营活动。比如说装修、开幕、营业、销售、推广、宣传等等，要配合你这些活动。要积极地去配合，要快速地去反应。为什么我说有的购物中心和商场像一个官僚体系、官僚机制，租户说我做一个什么事，一层一层往上报，报了一个星期半个月都批不下来，批不下来就不能做。你想想在这种情况下租户还能跟你合作吗？还愿意在这儿呆着吗？还有心思跟你做好生意吗？不可能。
另外一条，租户不是被收费的对象，说我招齐了，我今天收推广费，明天收广告费，后天做一个横幅，要做个活动，要做一个星期，要收很贵很贵的钱，就把他当成一个收费的对象我觉得这是不正确的。
该收多少租金管理费都收了，不必要再去这方面克扣人家。所以你要想办法促进他的生意，想办法改善他的服务，怎么样提升服务，而不是想办法收他的钱。
第三，租户的组合与租赁策略非常重要，你的主力店是谁，你的组合是怎么样，这两个因素是购物中心的核心吸引力。如果你的主力店不明确，跟定位不相符，缺乏主力店，购物中心都很难去生存。当然了，有些购物中心除外，一些主题性的购物中心也是不需要主力店的。另外租户组合，他决定着你购物中心的命运，租户组合得不好，不能与定位匹配，原来规划得很好，招商的时候招不到商去拼凑，完了。开不了多久，在购物中心就会有租户搬出去，有些听你话的人按照你的定位来的人，一看后面来的根本不是一块玩的，人家一定会走。这种情况下购物中心就会出现不是见到每天有人进来装修，而是每天见到有人搬东西出去，这个购物中心离关门不远了，很多购物中心开了不长时间就要关门，基本上是因为没有按照既定的规划去招商和规划造成的。主力店的次主力店的选择就不详细讲了。
另外要看看购物中心的管理体系，总体包括几个方面，一个是计划、一个是执行、一个是监管，一个是报告。这里面包括管理架构和人员团队，包括总经理做什么的，运营组织一定要租户运营物业管理化，说一定要找一个管经营的总经理管你的物业，有的购物中心提出来说，购物中心开张之前成立一个管理公司，成立一个物业管理公司，两个总经理，你还没有开多久两边打起来了，最后没有办法，还是把物业公司交给购物中心的总经理去管，为什么呢？他管你的停车场，他管你开门关门，管你后面的电，后面灯泡不亮了找他很困难，空调没有了找他很困难，所以一定要吸取这样的教训，在租户运营和管理一体化。不能说这个租户很重要要派我的最亲信的人去管，反而他不懂。运营管理从外面请一个，把他当牛使，让他成天帮我看门。而作为租户运营当中我一定要控制，有的人从分权的角度想这个事情那就大错特错了，这要从专业的角度。
执行谈对怎么样，管理的规范、制度的体系，怎么样监督和规范他，他的信息管理系统和IT系统怎么样，要每天看到他的数据和信息反馈怎么样，另外要建立一个运营模式。这些说起来都很简单，事实上这一套是相当复杂的。
再看市场推广，也是购物中心能够维持运营的一个很重要的一个方面，运营得怎么样，与管理市场推广是两个车轮，怎么样协商整合租户资源，共同营造活跃优雅的商业气氛，提升你的客流量和商户的销售额。怎么样符合购物中心的定位的活动，防止因举办不相符的活动干扰购物中心的营业秩序。有一个购物中心新开不久，把张艺谋老先生请来搞签名，在影院搞活动，整个水泄不通，外围封路，整个哪一天那个购物中心的营业额很惨，明星签名会谁会来呢？我相信在座的各位去的比较少，都是少年少女追星族，很多都在上学，他是你的客户对象吗？来了又怎么样呢？做这种跟购物中心定位不相符的事情完全是有害的，说我把谁请来了没有用，完全在炒作，不要做这个。请张艺谋很贵的，请这些名人都很贵的。所以说要做一些和他相符的活动，不要干扰购物中心的正常运行。
同时要维护顾客关系，很重要的要维护租户关系，这里面有很我的诀窍要去做，还要维护社区关系，大家现在讲和谐协会，从生意的角度来讲，你这个购物中心在哪里有区域性，就算是一个城市的购物中心也是有区域性的，要把这个社区关系处理好，让大家去帮你传播你的美名。
要建立购物中心的品牌形象和人文的内涵，假设一个品牌没有文化的内涵他是没有生命力的。很多公司在品牌上找一个公司花了很多前做一个CI、VI、LOGO设计，实际上没有文化内涵的一个东西，是支撑不了的，看着很花哨，实际上是没有用的。另外要创造无形资产，实现品牌复制，在其他城市我照样做一个万象城，照样做一个恒隆广场，这是你的品牌价值，这就是你的无形资产。
后面的这些东西因为时间的关系我就不讲的，购物中心的零售业务的发展。购物中心的发展升级和装修改造，这里面也有很多的具体步骤和一些方法。他的维修保养管理保安措施怎么样，这是作为管理者必须要考虑的事情。
还有三件事情大家一定要考虑，一个是风险管理和投保安排，购物中心一定要买第三者保险，那个人在你这儿摔倒了、摔伤了出问题都是你的责任，将来再处理这种事情损失很大。购物中心发生的不测事件，把所有商户的货、财产造成的损失这都是你的责任，合同里都签明了，所以你一定要买第三方保险。
危机管理和他的处理流程，刚才说由于你的交通控制不当举办大型活动，或者是安防系统做得不好，没有应对各种自然灾害的应对能力，甚至说不符合政府的卫生管理条例，哪个参观酒楼出了假冒伪劣的产品，工商局来查封你，不让你营业了，这都是突发式的危机管理的内容。发现这种事情不奇怪，又与你的监控不严，但是要有一定的程序尽快地把他处理掉，不要让他对你的营业造成影响，对你的声誉造成影响，这在营业场所一定要做好这些事情。
法律事项，我建议你的购物中心一定要找一个懂法律的人，哪怕是一个懂法律的大学生，你的合同都要给律师看一下，方方面面的合同。因为有一些合同签得很长，主力店现在一些麦当劳、肯德基都要签到20年左右，这种合同要特别小心，签得不好就把你自己绑住了，将来很不好解决。
在法律方面要特别重视。
下面跟大家分享购物中心者应该掌握的12个管理要素，时间关系就不讲了。我下面分享一个东西，一个成功的购物中心到底是什么样的？成功的很多，香港的时代广场大家很多都去过，时代广场成为香港的地标，很多人喜欢去逛的地方，本来铜锣湾是香港的购物区，后来因为他的因素，包括他的崇光百货做得很成功，现在变成了大陆游客经常光顾的地区，但是不能以高档不高档评价他。当初说没有泰富广场之前他也是非常高档的购物中心。
时代广场是九龙仓集团建设的，位于香港繁华的商业中心铜锣湾，九龙仓有一些比较大型的项目。时代广场总建的面积20万平米，包括写字楼和购物中心，一些跨国公司的总部在哪里，包括一些荷兰银行等等都在哪里。他们评选为香港十大景点之，一个购物中心能够评为一个香港国际旅游城市的十大景点，这是难能可贵的事情。时代广场购物中心并不是很大，有8.7万平方米，他的两栋写字楼有10万多平方米，他也是94年开业建成的。
时代广场他是一个以中档为主，配合部分高端品牌，中等收入以上的人群和访港游客为主要的服务对象。他有一个标志和特点，主门口有一个钟楼，每年倒数除夕、新年、元旦倒数，他有一个很大的电子屏幕吸引人流的聚积，他的有线电视现场播放时事新闻，里面是空间。他的商业楼层有16层，有很多的主力店，有香港的百货公司连卡佛，还有食通天等等，他的出租率达到99%，他还有很多品牌，这都是大家比较熟悉的品牌。他的面积占比来讲，餐饮类的租赁面积最大，占到26.5%，其次是百货公司和时装。从租金收入来看，时装类的租金最高，其次是珠宝饰品美容精品和餐饮。
时代广场还提供各种的配套服务非常多，他05年的租金总收入是8.5亿港元，商场占总体的72%，建筑面积他每平方是741港币每平方米，他的盈利是每平米6100多港币。他还有很多可以借鉴的意义在里面，我总结了十项。
再一个跟大家分享的是国际最大的最成功的美国的西蒙集团，西蒙是美国最大的商业地产信托基金上市公司，他在全球有345家，美国286家，他有四种购物中心的业态，全球有2万多人。他不做写字楼也不做酒店，他只是做购物中心，他在2006年实现的股东回报率是37%，过去5年股东回报率是350%，这是一个累计的。
他的财务收益也非常诱人，他成立50年来，不断通过收购进行发展扩张，他在资本市场上的表现非常优秀，他股票在06年达到接近100美金。西蒙刚才讲了只做购物中心，这也是美国商业地产的一大特点，他的地区购物中心有工厂式的销售中心，有时尚销售中心和国际购物中心。他有品牌事业部，西蒙的品牌部专门负责品牌方面建立了很多的模式。他还有商业网络部，跟供应商接触的商业网络部。
今天跟大家分享的东西就这么多，耽误大家的时间，谢谢各位！
主持人：感谢黄总的精彩演讲，黄总以前在香港华润任零售实业集团的副总经理，对购物中心的一些管理确实有很多独到的见解。我们现在休息5分钟，大家去看一看广东大厦的洗手间做得够不够舒适。5分众以后乔总会给我们带来一个关于策划方面的演讲。
来源：中国房商网
