专访乔裕生：透析商业地产本质

2006年中国商业地产年度领袖论坛于12月27~28在广州珀丽酒店隆重召开，这个由中国地产第一商务平台——决策资源集团联合新浪网、华南商业网和地产新元素杂志发起并主办的中国目前规格最高，影响最大的商业地产年度领袖论坛。吸引了全国上百家商业地产开发商的参与，国内商业地产知名人士欧小卫、谢仕平、杨军艇及台湾著名商业地产专家乔裕生出席本次论坛并做主题发言。

在本次论坛召开之际，我们有幸约请到台湾著名商业地产专家、尚鼎国际商业开发（上海）公司总经理乔裕生针对商业地产进行了一场专题访问。12月的广州，温暖的阳光透过宽大的落地玻璃洒落进来，一切平静又舒适。在珀丽酒店的咖啡厅里，品一杯蓝山咖啡，燃起一支登喜路，聊起商业地产这个目前中国地产界最热烈的话题，乔总与本刊记者顺着本届商业地产论坛的主题，侃侃而谈：

乔裕生（以下简称乔）：住宅地产跟商业地产最大的不同在于，住宅地产是短频操作，项目做完就货币两清，而商业地产整个财务的操作面却是一个中线或者长线的操作，这是与住宅地产在整个资金面上的最大不同，很多成功的商业项目比如新天地，可能操作成功是三年时间，但它不是30%、50%的获利，新天地的租金是从最初大概5元/平方米/天到现在35/平方米/天，利润整整增长了7倍。

从技术面上来讲，实际上商业地产的技术程度也高很多，需要整合更多的资源，包括定位、业态组合、营建和内部装修等，还有招商、运营，这是一个长线的操作。也就是说商业地产就好像一个产品，它可能需要去做很多的调研，操作的复杂性高一些。因此，它在最开始时的定位很重要，我们经常听一些开发商说招不到商，其实招商招不到往往并不是因为地段不好，就算是很好的地段，招商也可能出现困难局面。造成招商困局往往是开发商因为营建的成本或者土地的成本太高，而不保留或者忽略给厂商预留合理的租金成本和内装等费用。比如新天地本来也可把整个建筑做得更花俏，扩大更多的容积，但是新天地并没有那样操作，反而尽量降低营建上的花费，然后在景观、灯光、音乐等方面作以独特设计，并保留相当多的预算给厂商去做租金和内部装修，甚至在开业的前几年尽可能降低厂商的租金，以培育发展良好的市场环境。所以说一个商业地产的成功，不是仅靠一个外体的建筑，还需要很多的因素，再配合招商、营销、运营，它才可能会成功。

概括地来讲，商业地产与住宅地产最大不同之一是在整合财务的操作上；之二是在技术面上，在前期它可能需要更多方面的组合，需要根据实际情况做相应调整。

记者（以下简称记）：商业地产是一个长线投资的过程，但中国内地的商业地产超过60%的资金来自于银行，有的甚至高于90%，而商业地产的投资回报周期又很长，这给地产商带来很大的资金压力及投资风险。借鉴国外或台湾购物中心的融资渠道，您认为有什么好的方法可解决大陆地产商的资金问题？

乔：首先，我们要了解大陆商业地产有哪几种形态。目前，中国大陆操作商业地产比较常见的模式有两种：一种是“大超市+外围餐饮零售”模式；第二种是综合性开发商业物业。第一种由大超市做主力店，加外围餐饮、零售的模式，这种模式是中国大陆自有的，也是比较成功的。这种模式目前在大陆一线城市主城区已经很少见到，但在一线城市城乡交接地区、二、三线城市还很普遍。在国外其他国家很少看到这种模式，但这种中国特色化的商业地产的模式是非常成功的。因为它的土地成本低，外形也就是一个大盒子样式的建筑，营建成本非常的低，所以做得非常成功。

另一种比较常见的商业地产模式就是综合性开发的商业物业，即最底层是商业物业，然后上面有写字楼，或者是住宅、酒店式公寓甚至宾馆，这种形式的项目目前在中国大陆非常的多。通常这种综合性开发都需要将整个物业作整体的考量，提升整体价值。比如上海的港汇，港汇在2001年-2002年时，物业整体价值并不高，但2004年引入专业的经营管理团队并达到较好的经营绩效后，开始加盖高档写字楼，不仅商业租金成4、5倍增长，而且写字楼租金也是水涨船高。上海的恒隆广场也是由高档的商业定位，从而带动整个物业的价值的提升。这种操作模式并不是一个单纯的商业物业，而是一个物业整体，虽然最开始港汇底层的商业物业不赚钱，但是整个物业的价值到后来都变得非常高。当然，港汇的成功也与香港的开发商资金是从市场取得有很大关系。因为这种模式要在项目的一开始就要有一个非常完善的计划，无论是建筑、商业规划还是财务方面，尤其是开发商要有很强的融资能力，需要非常强大的资金链才能够坚持到成功。

乔：商业不动产纯商业部分当然是保留不卖最好，但事实上，一些开发商困于资金问题必须要卖，如果要卖商业不动产，那整体建筑与平面布局就是决定商业不动产能否好卖的关键。大盒子式的结构一定会碰到销售上的困难，在这方面国内这几年已经有了非常惨痛的教训。而临街铺面式的设计却可以比较容易的解决销售、经营、招商等问题。

如果项目是单纯的购物中心而不是一个综合开发的模式，那它的资金链本来操作就十分困难，因为首先取得土地的成本非常高，开发商必须要靠土地去做融资，而国外的购物中心做法就不是这样，国外购物中心的土地成本取得相当低，它是用它与百货公司的合约去跟银行融资，这是与国内完全不一样的做法。其次，在国外的购物中心的背后很可能是一些基金或者财团，购物中心本来就是它财务操作的一部分，打算过了7、8年运作好后把它卖掉，或者直接购买市中心做得不好但是有潜力的购物中心来经营获利。

国内单体购物中心目前在融资方面就碰到了一个很大的问题，因为国外的基金要做融资主要看三个部分，第一，项目有没有一个大型的国际的主力店，跟主力店的合约是不是一个长期稳定的合约，而回报并不一定要非常高；第二，开发商的背景；第三，项目是否已经经营了半年或者更长时间了。这些都是国外基金比较看重的部分。所以，目前，国内单体购物中心的开发商，如果在前期资金比较紧张的话，一般都是犯了几个毛病：第一，土地或者营建的成本投入过高，当然，土地的取得成本部分不能完全掌握，所以我觉得应该把营建的成本尽量降到最低。甚至要拿出一部分成本转作内装或者是景观，这是一般的开发商都容易忽略的。其次，如果项目比较大，应该就市场条件及开发商自身条件来开发，或者是分阶段开发。如果项目超过10万平方的话，要先考虑是否一定要做这么大的面积。因为商业物业跟住宅的概念是完全不一样的，不见得大就好。如果少做一点，让营建和后续成本降到最低，让自己不是那么被动，然后再拿项目去作融资，分阶段做后续开发。

记：据我们了解，国外有很多MALL都是选在郊区，而国内有许多项目是选址在市区的黄金地段，您觉得这种郊区MALL在中国有没有发展前景呢？成熟起来的话需要具备哪些条件？

乔：其实国外也有很多MALL都建在城市中心。当然大部分的MALL还是在郊区这种城乡结合地段，因为欧美的生活形态跟中国不太一样。它们是住商分开，区域划分得很清楚。而中国一般都是商住混用，写字楼的旁边很有可能就是一幢住宅。所以，欧美的这种郊区MALL的形态不一定要移植到中国来。每个国家的国情和消费水平都不太一样，为什么现在国内建在郊区的购物中心比较难生存，我觉得主要是在整合、招商、量体上定位不准。比如，是否一定需要做大面积的购物中心，是否能够找到那么多的商户，购物中心的形态是否合适当地市场。因此，中国大陆的郊区并非就不需要购物中心，同样在城市中心也有一些购物中心做得很失败的。所以，成功的商业物业绝对不是只靠地点，在郊区有郊区的做法，在城市也有城市的做法，成功与否还是决定在项目本身的开发模式，开发商从中扮演的角色，成本的运作，以及后期的工作上。

记：这几年，大陆的商业地产都在学习香港、台湾的一些成功的模式，像香港的又一城这样的一些成功的商业地产模式在中国大陆能不能够克隆过来呢？

乔：我觉得没有一个项目能够百分百的搬到另外一个地方，然后操作成功。其实香港、新加坡跟美国的模式是很相似的，首先资金都是从市场上取得的。另外，美国或者香港一些非常大的购物中心，里面真正经营管理的人可能不超过20个。因为他们只是做一个单纯的物业管理，不会介入到营销等部分，而且美国跟香港的零售商都非常成熟，它本身是直营的，但在大陆有些零售商不那么成熟，它底下有一层层的代理商，所以经营者就需要做很多的介入，合作的模式就会有所不同，需要的人员也会多很多，营运的成本也就远远高出香港和美国。

记：现在大陆很多商业地产项目的管理团队一般都是两种形式，一种是外包的形式，第二种形式更多是聘请管理顾问组建自己的运营团队直接管理，如广州的天河城、正佳广场等。结合台湾购物中心的管理模式，您认为大陆发展的哪种形式会比较好一点？

乔：开发商涉入商业地产如果想谋求长期的发展，当然最好是组建自己的运营团队。但如果只是一个单纯的中小型商用物业，并不把它当作资产的话，那是不是需要自行组建就值得考虑。另外，如果打算组建自己的运营团队的话，在前期还是需要有一些外援，即根据实际情况适度的借用外部一些资源来协助。

记者：目前很多商业地产开发商，因为住宅市场的宏观调控，而从转过来做商业地产项目。他们对商业地产并不是很了解，但是他们又希望由自己来组建团队进行管理，对于这种情况，您有没有什么建议给他们呢?

乔：我觉得这里面有两个层次的问题，当一个传统住宅地产的开发商要转做商业地产的时候，他必须要对商业地产这个行业的特性与困难度要有充分的了解。如果开发商不能了解商业地产跟住宅地产的差异性，那团队再优秀也会因为观念无法沟通，而无法顺利地执行项目。“改变观念”我觉得是对转型地产商最重要的一点。第二点，在了解到本质的差异性之后，刚开始组建自己的团队时，还是需要整合内外资源，如何整合自身需要和适合的团队将会是关键。

记：目前大陆MALL盛行，比如广州的天河商圈，在不足两公里的地段里就集中了天河城、正佳广场以及正在建设的太古汇近150万体量的商业，您觉得这种MALL集中商圈的情况是否会导致各大项目在竞争中形成恶性循环？

乔：我觉得这种商圈一定是会让各大项目竞争越来越激烈，所以要看各个项目是不是能够互补、错位经营，还是恶性竞争，这些都需要开发商之间的默契和看法。国内有非常多这样竞争的商圈，进入这种商圈的项目，它的土地成本一定非常高，所以更需要注意它的错位经营模式。我不认为所有的项目都会恶性竞争，只是需要花更多的时间在项目的定位和商品组合上，找到有别于商圈其他项目的新形态，越成熟的商圈就越需要注意它的错位。

记：据我了解，您在山东做过一个项目——新华X-life 生活馆，就是一个定位得相当成功的新形态项目，能介绍一下具体的操作和未来的发展方向吗？

乔：生活馆的原形就是新华书店，原来是个国营单位，利润来源是垄断学校的教科书，但是现在教科书也开始采取公开招标的方式，所以新华书店需要重新定位才能更好地经营下去。新华书店的优势在于它一般都在黄金地段，在最成熟的商业圈。我们现在把整个物业进行重新的包装，把名称改为新华X-life 生活馆，创造新的品牌，将多元、复合，前沿的生活方式、工作方式、学习方式以及交流方式整合在一起，经营内容增加时尚饰品、咖啡屋、运动休闲、音像制品、文具礼品等，成为全新的集文化、休闲、运动、交际于一身的复合型、体验式、充满文化氛围的生活馆。在新的X-life生活馆中，书店只放在顶层或地下一层，或者是物业中的某一个不是很重要的部分，其他楼层结合一些餐饮、运动、生活休闲的业态，新华书店变成整个项目的一个次主力店品牌，然后再进行运作。当然，在改变传统的新华书店在人们心中的形象过程中，新的X-life生活馆形象推广的过程中，营销手段，包括CI、VI、媒体推广、广告宣传等整合营销手段也是非常重要的。目前这个新形态只是在山东发展，未来在时机成熟后也会考虑在其他城市运做。

记：最后我想请教一下您，您在大陆操作商业项目这几年，您最大的感受是什么？您觉得中国商业地产未来的前景的怎样？

乔：中国市场发展得很快，特别是中国的房地产行业，发展速度更是跳跃式的，硬件条件都已经很完备，但软件还是需要一些时间来磨合成熟。随着国际化的深入，与国际的接轨也是越来越迅速的，当然还是需要一些时间的，这个是我这么几年来的最大感受。而中国的商业地产竞争也将会变得越来越激烈，会有很多人进入这个市场，但是风险还是非常高的。总体上我对整个商业地产的发展前景，还是非常的乐观。