前段时间，香港地产圈出了两件异事。一件是香港地产界的老大新鸿基地产的三兄弟内斗，终以原任董事长的老大郭炳湘被迫出局而结束，这场“政变”颇有点皇家权力倾轧的味道。另一件是香港影视业巨子邵逸夫欲出售邵氏兄弟股权，据说是因为他不想四位子女日后与太太方逸华争家产，而在碧桂园的老板杨国强（港籍）极有可能买下其股权。

    这两档事都与企业的家族制经营模式有关，值得国内众多家族制房地产开发企业反思。民营企业的蓬勃兴起，是我国经济体制改革的一大成果，房地产业亦如此。经过近20多年的迅速发展，实行家族制管理模式的企业已占到民营企业总数的70%-80%。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业仍然带有家族的色彩。

    房地产业是我国开放度、市场化水平比较高的行业，在行业发展过程中，很早就涌现出一批民营企业，尤其在2000年前后企业改制浪潮中，很多国有制或集体制房地产企业摇身一变，成为民营控股企业。截止2006年底，内地有开发企业53268家，其国有和集体企业分别为3797和1586家，这也就意味着民营企业所占比重高达约90%。从一定程度上讲，民营企业素质的高低决定着我国房地产开发行业的整体水平。

    任何事物，都有利和弊的两面性，家族制企业也难逃脱。有利之外在于，打虎亲兄弟，上阵父子兵。当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存和壮大的有利条件，比如经济制度转型、市场不健全、缺乏职业经理人、机遇稍纵即逝等，经营团队之间的信任、对企业的忠诚、决策的独断性、吃苦耐劳精神等，对于创业的成功非常关键。在与缺乏效率的国有企业和管理松散的集体企业的竞争中，民营企业很容易抓住市场机遇，创造更好的经营效益，从而不断蚕食国有企业和集体企业的领地。近年来，我国的国有和集体房企数量持续减少，而民营房企不断增多。

    家族制企业的弊端也很明显。可以共患难，却难以同享福。随着我国经济体制的健全、市场竞争的加剧、投资风险的增加、企业财富的累积，家族制企业的内部矛盾日渐显露甚至是激化。比如决策机制不够科学，单靠家族个别人的经验已难以应对变化越来越快的市场，而家族制企业普遍存在“排外情结”，很难引进高水准的职业经理人出任高管，即便能招来高手，也往往与家族人员矛盾重重。新希望的刘永行曾说过：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来”。曾经风光一时的三株、飞龙、巨人的倒下，皆暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端。另外家族制企业内部还存在争权夺利、腐败现象，企业大了，有钱了，父母兄弟姐妹之间围绕职位和财富的争斗难以避免。

    万科以前把新鸿基作为学习的榜样，万客会就是模仿新鸿基的新地会而成立的。

    新鸿基系郭得胜与李兆基等三人在1963年创办，郭氏三兄弟属于家族企业的第二代，多年来，三兄弟亦曾 “同心共守”，屡创佳绩；1992年底，新鸿基地产市值超越李嘉诚的长江实业地产，成为香港市值最大的地产公司，也是市场公认子承父业最成功的家族企业。但即使在这一光环笼罩下，豪门恩怨也难免滋生蔓延，据传是二兄弟对老大郭炳湘在内地的扩张战略持反对意见。争权丑闻爆发后，公司股价持续下跌，严重影响了新鸿基企业品牌形象。

    美国相关研究表明，约70%的家族企业难以传到下一代，88%不能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后。家族企业的发展方向是向专业团队治理转变，一般须经历三代。目前欧美一些“百年老店”的家族企业多由专业团队治理，而香港家族企业中，家族势力喜欢直接介入公司治理。香港家族企业多数已经有几十年时间，少数企业存活逾百年，比如邵氏家族，大部分香港家族企业正由第二代经营。不论是历经百年的邵氏帝国，还是地产巨人新鸿基，甚至是李嘉诚的长和系，比欧美更具家族经营传统的华人企业，皆临着不得不转型的阵痛。这其中，由于比新鸿基、恒基兆业、新世界等较少依赖家族治理，长和系的业务才能做得最大，遍及全球。

    与欧美家族企业的上百年和香港的半个世纪左右的历史相比，内地民营企业资格老的也就二十多年历史，多数只有十多年历史，基本上仍由创业者把持经营大权，比如杨国强、朱孟依、宋卫平等。从发展阶段上分析，这些家族制企业仍处于利大于弊的时期，诸多矛盾尚未集中暴发，甚至还因为在香港成功上市融资而获得快速发展。前车之鉴不可视若无睹，而且与我国经济发展模式相似，房地产业亦有“后发优势”，行业成熟的速度和市场竞争的加剧程度都比欧美和香港来得快，家族企业的危机爆发也比他们来得更早。

    在诸多地产家族企业中，碧桂园做得比较聪明。2007年4月，碧桂园在香港联交所挂牌上市，在公开招股的同时，杨国强把自己的股权转让给了二女儿杨惠妍。公司上市后，杨惠妍持股比例为58.19%，身价约为666.4亿港元，一时登上中国首富的宝座。这一做法的可圈之处在于提前使股权集中于家族二代的其中一人身上，虽然杨国强依然是企业幕后控制者，但可以避免将来家族人员在企业财富上的纷争。

    而富力地产的做法则更为高明。富力地产实行的是非常奇特的“双老板制”公司组织模式，董事长李思廉，总经理张力，1993年凭着2000万元原始资金携手进军广州房地产业，2001年更名为广州富力房地产股份有限公司，两个人各持有50%股份，2005年在香港联交所主板上市，李思廉和张力各占总股份的36.33％。李思廉主管公司财务和市场营销，有政府工作经历和资源和广州人张力负责项目土地和工程管理。在一组织架构下，虽然和其它多数民营企业一样，富力地产实行的是中央集权制，但管理相当的专业化、透明化、系统化、现代化。

    目前国内多家大型优质民营企业都已上市，如碧桂园、富力、合生创展、世茂、绿城、SOHU中国、建业等，成为公众化的公司，但由于控股权依然掌握在家族手中，能否实现科学化、职业化、专业化的经营管理，依然是一个课题。企业如果想要走得更远，甚至抱着打造“百年老店”的雄心，则破除家族制经营的藩篱越早越有利，股权分散化、适当放权、决策民主化、引进职业经理人、建立员工激励机制（包括期权）等都是必由之路。从现代企业制度衡量，万科、金地这种股权混和制的企业，要比家族制企业更具长跑能力。