信息技术在房地产营销中的应用

　　20世纪后半叶的信息技术大发展，被称为人类历史上的第三次生产力革命。这场革命不仅将20世纪70年代末因“石油危机”陷入滞胀的欧美国家带入一个新的经济增长周期，更在一个全新的意义上改变了人类的生产、生活方式乃至思维模式。比如普通消费者日常接触的超市购物中的小小一纸条码，使大型卖场的高效运作成为可能。在每个分散条码的背后，通过每台收银机终端，全球各个卖场中数以万计的商品销售信息，被不分日夜地传输至沃尔玛等大型超市的全球商品配送中心。海量的信息对于这些大型超市在世界范围内即时采购、配送商品，最大化降低库存从而提高资金利用率，最终在全球商业竞争中取胜，具有根本性的意义。

　　相比制造业、运输业、大型零售商业，房地产行业的信息化水准要逊色得多。信息技术在房地产领域发展缓慢的主要原因，在于目前中国房地产行业分散、粗放的运营模式。截止2007年，全国的房地产企业约有五万家左右，其中绝大多数为项目公司，销售居于前列的地产公司市场有率也均不超过2％。在项目公司中，由于信息交互量相对较少，传统的账簿式管理即可满足公司运营需要。只有在数十个项目同时发展，尤其是跨地区运作的大型房地产公司，在物资采购、工程进度与成本监控、财务资金管理、规划设计节点控制、房屋销售与客户资源管理等领域，才会产生较为强烈的信息技术应用需求。

　　相对房地产企业运作的其他环节，营销部门对信息技术的利用更为薄弱。这同人们对于营销的传统认识和目前中国房地产营销的工作方式有关。一般认为，房地产营销是项目性、经验性和创意性的，也就是说，房地产营销是以项目为单元展开，主要依靠营销人员的经验来决策，而创意在促成营销成功中相当重要的因素。这种传统观念的直接结果就是，以大量资料交互为基础的信息技术难以在房地产营销领域被广泛深入的应用。目前，即便在大多数集团化运作的房地产公司，营销部门的信息技术仍多仅局限于销售资料统计，即单纯基于财务目的的签约及销售回款管理，信息技术对营销策划业务本身的支持十分有限。但是，随着发展规模的急剧扩大，以及在更大范围内精细化管理的需要，越来越多的大型地产企业开始意识到在营销领域深入应用信息技术的必要性。在已有的实践中，一些企业在营销策划的各个领域深入应用信息技术，取得了显着的成果，也为我们提供了宝贵的经验。

　　精细流程控制，保证营销业务模式的标准化扩张

　　所有全国化扩张的公司都会面临同样的问题：如何在新进入地区延续一贯的产品水准。产品系列扩张不是项目案名的简单引用，而应是真正的产品品质和服务水准的一以贯之，在产品品质高度统一的背后，是企业管理模式的完全复制。近几年，诸多全国化扩张房企的表现均差强人意，同一家地产公司异地移植的项目间不像大小乔，更像东西施，导致客户心里落差巨大，投诉此起彼伏。

　　管理模式不能完全标准化的难点，在于集团作为规则维护者的监控成本极高。举一个小的例子，很多知名的中餐厅厕所往往有失整洁，而我们却从来没有在中国任何一个地方的麦当劳和肯德基的厕所见到污水横流的景象。在每个麦当劳和肯德基厕所门后，都挂着一个每小时更新一次记录卫生清理情况的记事本，这个小小的记事本保证了全球麦当劳和肯德基的数万家分店厕所可以保持同等的整洁。

　　房地产项目营销涉及的参与人员、单位、物料和工序的复杂性远远高于西式餐厅，其标准化运营是以成百的具体制度、规范和数千个工作文本为基础。作为几十甚至上百个项目同时运作的公司，传统人工管理模式显然难以实现对这些规范和文本运行情况的及时有效监督，信息技术成为解决这些问题的极为有效的手段。很多房地产公司通过将涉及营销的诸多环节加以电子化，极大提高了分公司和集团公司的管控效率，使成熟的营销管理模式短时间内得以在全国范围成功复制。在这些公司，除了有全年整体指标计划外，更利用系统即时调整销售计划，这样，销售计划不仅成为目标管理的手段，更能反映未来某个时点集团无限接近真实状态的销售情况，这对于集团的投资、工程开发进度安排等决策行为发挥了更为切实的支撑作用。在项目营销的现场管理环节，信息系统取代了置业顾问各自的记事本，全国每个销售案场的日接待客户量及客户特征、认筹客户及置业需求，每个置业顾问的客户跟进情况，客户转化能力都及时反映在系统中，这为公司和集团的价格策略制定提供了最为精准的一手资料，案场自身管理中的事务性工作也大为减少。在销售管理环节，每一单认购、签约、更名、折扣操作，都通过信息系统完成，销售管理的透明化杜绝了发生内部弊案的可能。在营销策划环节，相比以往仅能通过每次报广和活动后的客户来访来电数量简单评估营销效果，信息系统实现了对每个销售机会关联的营销费用支出都进行细致的追索和记录，从而为管理人员更加精细的营销评估提供了可能。

　　深入研究客户需求，提高产品策划的科学性

　　房地产项目产品策划，既是创造的过程，也是舍弃的过程。创造是立足于过去、现在和未来的客户需求以及市场竞争态势，设定产品独特的价值要素；舍弃是基于项目客观条件和客户偏好，在诸多可能的价值点中权衡取舍。无论创造还是舍弃，产品策划都要以大量产品细分和客户消费行为资料为判断基础。在集团化的公司中，由于历年发展项目较多，积累了了大量的产品及客户资料，这就为集团范围内关于消费者行为研究提供了可能。

　　目前，一些地产公司利用信息系统储存的海量资料，利用BI（商业智慧）等研究工具已开展大量产品品类研究。他们根据客户生命周期将客户细分为二人世界、三口之家、小康家庭等，研究不同生命周期客户的置业需求。在一些细节问题的回答上，如单身公寓客户对厨房的使用率、两房的卫生间设置盆浴的必要性、客户对景观和朝向分别愿意支付的价值比较等，经系统研究的资料，将可给出相比普通营销人员的经验判断更为令人信服的答案。

　　科学评估营销方案，降低营销费用支出

　　传统的营销评估以事件为单位，如通过统计每次报广出街后售楼热线的接线量、售楼处的到访量等来观察营销活动的有效性。新的信息系统以客户为纽带，将每个客户所有参与的活动、接受的信息完整准确地记录下来，同时将每个活动和推广的费用支出记录在系统中，而客户又进一步分为到访客户、认筹客户、签约客户。这样，各类客户背后的营销费用支出明细，以及这些各种支出所促成的营销价值就可以被很好地评估出来。相比手工方式，运用系统进行营销评估更为快捷、直接、细致。

　　完善销售计划管理，提升销售预测精确度

　　在市场销售较好的情况下，多数公司对销售预测能力要求不苛求。因为此时销售主动权掌握在开发商手中，只需根据市场情况动态安排销售节奏而已。但在销售形势较为严峻的情况下，地产公司普遍对资金回收速度提出了更高的要求，而此时销售时间和成果的不可测性却同时大大增加。

　　传统的销售计划分为两类，一是公司总部下发的要求性指标，一是分公司上报的可能实现的销售计划。前者一般由总部相关部门结合公司整体需要和项目情况加以制定，偏重考虑满足公司需求，因此难免和实际完成情况有所偏差。后者虽相对接近未来实际完成情况，但由于项目较多，集团收集资料繁琐，统计时间较长，同时由于缺乏对计划实际完成情况的必要考核措施，计划准确性也难免受到资料提供者的利益、意愿、能力等因素影响。

　　利用信息系统，一些公司实现了同时运作指标管理系统和动态计划系统，指标管理系统作为对地区公司的考核手段存在，动态计划系统则即时反映未来一定时间段内各个时间点的销售预测。动态计划系统的资料由每个销售案场填报而来，各案场销售经理根据不断变化的情况即时更新每个楼栋的预计销售时间、各时点的预计销售面积和销售均价，这样，经过自动汇总的系统就可以反映全集团一定时间段内各个时点的预计总销售额。同时，系统还具备自动考核的功能，对比各个时点实际完成的销售情况和原销售计划，对各项目的销售预测能力加以评判，根据一定的规则给出得分，这就极大提高了销售经理及其主管领导填报系统的责任心，实现计划资料最大可能地接近实际资料。

　　强化客户体验管理，提高客户满意度

　　客户满意度的提高可以有效降低营销支出，为公司和项目争取更多忠诚客户。信息技术对于辅助提高客户满意的作用主要体现在两个方面：一是信息系统可以非常完整准确地记录从客户到访、认筹、认购、签约、按揭、入伙、参加会员活动、投诉等一系列活动，完整的客户资料以及相关联的房屋健康档案为高效快捷地服务客户提供了可能。尤其是一些公司将Call Center与信息系统连接起来，通过客户来电可即时触发客户资料介面，接线人员更可以实现对客户的完美无缝服务。另一方面，信息系统可以规范客户服务管理流程，通过准确记录每一单投诉以及每个投诉的接收、处理情况，不仅客户投诉的类型可以被更为细致的分类，投诉处理的全过程也得到很好的监控，这对于实现对投诉问题的追踪问责、提高客服人员问题处理的规范性均可起到极大促进作用。