乔裕生：开发前期的商业策划导入 提升商业不动产运营

　　 （休息5分钟）

　　 主持人：各位来宾，我们继续我们的论坛，因为时间的关系我们要拖一下时间，大家可能会饿一会儿肚子。但是我们的嘉宾演讲都非常精彩。接下来演讲的嘉宾是尚鼎国际商业开发（上海）公司总裁乔裕生先生，他给我们带来的主题是《开发前期的商业策划导入，提升商业不动产运营及销售之价值》，让我们掌声有请乔总！

　　 乔裕生：各位伙伴大家好！首先很抱歉，昨天飞机晚点，本来要参加昨天的六方座谈会，首先我致歉一下。

　　 今天我讲的是《开发前期的商业策划导入，提升商业部动产运营及销售之价值》，大部分都是从住宅开发商转型做商业地产的开发商，各位了解在住宅的部分前期的策划非常重要，有好的房型、好的产品、好的营销，可以让销售的单价可以拉高，销售的时间可以缩短。但是在销售的部分他的执行可能相对的困难度和复杂性会低一些。

　　 我们主题是针对商业不动产，我们不对定义和名次作太多的说明，购物中心也好、百货公司也好，是一个城市的或者是一个裙楼配套等等，我们不但这些定义。商业不动产的策划我想非常重要，昨天在很多的专家前辈面前各位讨论了非常多策划重要的部分，商业不动产策划部分当然非常重要，但是更重要的部分不是在前期的策划而已，而是在后面的执行。怎么样去招商，怎么样去把以后运营的架构、团队跟系统建立起来，甚至到开幕以后，怎么样去运营整个市场的成熟，这是更重要的部分。

　　 但是第二步和第三步必须要前面很好的前期策划。我的意思是说前期策划非常重要，但是如果只用前期的策划，没有后面的执行跟整个架构的建立跟整个运营的系统，再好的前期策划等于零。我今天主要是讲前期策划，但是我要把这个开发的概念澄清一下。没有一个最好的前期策划，因为要搭配最好的执行和最好的运营。

　　 今天这个题目非常大胆，第二部分是“提升商业不动产运营及销售的价值”，这两天有很多宏观的讨论，比如说什么样的购物中心，什么样的商业该不该卖，对各位开发商在宏观的理论上都有非常大的帮助。但是事实上所有的开发商都面对一个资金链的问题，再好的理论，再好的理想，先要求生存，才能求好。

　　 当一个开发商上面有很多的住宅，下面有裙楼的时候，他的住宅卖完以后事实上还差1、2个亿的时候，他还是得面对到商业不动产的销售问题。我们今天不讨论商业不动产应不应该销售，这是另外一个话题，今天不在这里讨论。这里面有很多政府的配套、金融的系统，整个大环境的配套。所以我今天还是把这个点出来，商业不动产的销售的价值。这是一个争论的议题，今天不谈这个，但是在座的有很多来到这边的都有切身之痛，必须要先求生存以后才能求更好，我是把“销售”部分的字眼提出来了，但是对很多理论和实际操作者对这个有不同的看法。

　　 在讲以前我要谈一些事情，国际上有很多的成功案例，我原来在美国做的，后来到香港，我是94年回到亚洲的台湾做了几个项目，01、02年到中国大陆。我个人的经验，美国的系统、欧洲的系统就一定适合亚洲的过程，我九几年操作台湾的项目跟美国很多大型的公司合作，比如西蒙和日本的一些非常好的公司合作，但是最终形成的体系和开发模式是一个变形虫，只有当地适合消费者的配套才是对的，在今天大陆所有的销售模式和策划方案没有最好的，只有适合自己集团开发商企业本身的文化和财务操作才是最好的。我相信各位一定要上海看过新天地，那是香港一个上市公司开发的一个项目，我想在座的大部分都看过。

　　 有没有想过这亿一个非常成功的项目，他有非常好的规划、有非常好的建筑，有非常好的操作策略，有分一期开发一些国际的知名品牌，到了二期以后，还有一些品牌还有一个小型的酒店，还有一个像百货公司的广场。还有三期的住宅，现在一平米8千美金的价钱。试想，这是一个非常成功的规划的案子，各位开发商想，如果这个项目在你的手上，你是不是用这样的操作方法对你是最好的呢？可能不是。你可能资金链不错的话可以不卖，可能二楼不会现在做了一个酒店式公寓，非常高档的做的一些餐饮、酒吧，你可能门帘房需要做销售和资金链的回收，资金没有可能撑到第三期，5、6年以后再去销售8千美金的住宅。同样的规划、同样的组成、同样的计划，道不同的开发商手上，因为你的背景条件不一样，没有好坏高低。对你来讲可能这样的一个操作模式可能不是最好的。怎么样是一个适合自己操作的模式这是最重要，我想进入今天的讨论之前先有几个重点。

　　 今天主持人跟我讲要控制在40分钟，我尽量把握住这个时间。

　　 我们今天的主题还是在前期策划，前期策划里面有非常多的东西，我不作太多的说明，如果需要的话会提供文字的东西给承办方，各位有需要的话可以拿去。我就不花太多的时间讲了。

　　 这个流程大纲大部分的市场都是做左边的部分，但是我觉得更重要的是右边黄色的部分（PPT），这是比较重要的部分。如果时间够的话我会用三个案例，如果时间不够可能用两个案例。第一个案例是一个已经形成的物业，他旁边碰到了非常大的竞争，他没有办法调整了，他要生存下去可能跟今天的开发商模式都不吻合。第二哥是在中国辽宁省的大连市沙河口区，是一个城乡郊野人口非常多的地方，现在整个开发起来以后下面有4、5万方的大盒子，将近5万方的商业裙楼，上面有13万平米8栋的住宅，这是非常典型的国内开发商碰到的问题，这个时候碰到问题怎么去处理。第三个案例，如果有时间我会放一个短片，跟一个新华书店，怎么样把新华书店既有的最好商业区的物业从一个单纯的书店变成一个新形态的商业的商场。

　　 第一个案例，各位看到这张照片，是在台北市的市中心的一个案例，白色的一栋只有1万平米左右，这一栋建筑是有5万平米。北京现在有一个全中国最大的百货公司18万平米去年开幕是星光天地，在朝阳区北四环边，是一个最成功的大体量的百货公司，不是购物中心。同样在台湾有7家连锁店，这个5万平米是星光三月，他是一个量身打造的百货公司，他有非常强的日本资源和非常强的台湾连锁的大型百货公司的招商资源，很强的后勤管理运营的系统。

　　 这1万1千平米的百货公司已经没有办法生存，这是94年的时候，我回到台湾做的第一个项目。那个时候怎么办？事实上他已经面临到厂商的排斥，很多的厂商都撤柜，已经没有办法生存下去了。那个时候花了很多的时间，把整个百货公司的定位完全做了一个调整。原来叫中国利霸百货，后来叫做“衣蝶女性生活馆”，这里面他的定位是变成了心理年龄18—28岁女性特长的非常清楚的定位。他针对的商品结构不走宽度走深度，他服务完全针对这样的心理年纪的客人，有很多40岁的女性他心理永远希望28岁，几乎看到的都是单身的女性或者是女孩子一起，或者是男女朋友，或者是没有小孩的夫妻，他的定位非常清楚。

　　 后面有一些实例的照片可以代表他整个的定位上考虑的一些特点，这个点开完全以后第一年的营业额只有成长60%，第二年、第三年连续翻倍，变成全台湾省的商业网点里面的单位每平米的营业额最高的一个点，而且在三年以后从这个点开了7家，在全台湾。叫“衣蝶女性生活馆”，如果有机会可以去了解一下。他在台湾是一个比较特殊的女性专门大店。

　　 这是它的一些外观，这可以看到里面有很多的一些细节，前面看起来大部分在规划当中没有真正运营的开发商，这里面有所谓的中导的真正的隔墙，他是拓空式的部分。这是什么都是？这是女性洗手间在94年的时候，也就是在那个时候，前面的人讲得非常好，讲到洗手间的部分，这是在94年把洗手间干湿分开，这有一个镜子坐下来，可以梳头、照照镜子。这是当时一些简单的车裂。

　　 所以这里面的客人都非常地清楚，都是一个风格的女性。这是他的陈列。因为他的硬件非常差，他的楼板只有3.5米，有些到3.3米，他后来做的2.8米，非常糟糕的。很多地方要打空，他用灯光的方法和明暗度的方法，他主通道的整个灯光比较暗，让陈列的灯光凸显出来，让整个空间感觉不是那么压迫。这是针对18—28岁女性消费者一个专门大店的门口的门童，他找了大专院校最帅的男性朋友站在这里为女性朋友开门迎宾，专门做这样的服务。

　　 他是他在3、4楼的时候，为了一些年轻的客人浪费的区域，1万1千平米的上商场面牺牲某一个部分做一个室内的小型的篮球场。那个时候很多是以柱子切齐，但是这里各位可以看到柜与柜之间的分界线是退缩一定的地方切齐，假设这是1.0的位置，真的分割墙只有0.7的部分，让柜与柜之间有一个流动性。这整个的表现变成不是以厂商为主，而是整体的感觉。

　　 今天不讲得很多，因为这是比较偏运营的部分。这是可以看到他的整体，比如鞋区和运动鞋区做了很多运营的规划，要求商场做很多的配合，这方面的难度加强了很多，因为厂商基本上不接受很多的道具。

　　 那时候的楼层是4—5楼，5楼是一个夹层高度更低，楼板到楼板不到3米，后来把5层变成一个挑空的地方，这是一个女性的大店，必须有很多独特的东西，所以在4、5楼做的一个女性的内衣区，变成台北市当时最完整女性内衣的所有品牌集中在这里，当然也付出了很多招商的代价，女性内衣在很多的城市来讲不是一个必需用品，是一个体验生活的消费品，不是民生消费品。所以内衣目前大部分的百货公司的内衣还是在一个明亮的区域，其实对女性选择内衣没有一个安全感，不能完全定下来。他针对女性内衣，甚至有非常好的女性内地更衣区。虽然1.1万平米在星光三月没有办法抗衡，但是他的女性内衣是台北最好、设备最人性化、最完整一个业种的地方，我们必须要用这样的东西创造话题，来符合你的定位和主题。

　　 刚开始的时候浪费了很多的营业面积，这一个展示的地方。要有一个观念，必须要让厂商先赚钱，先要营业额，才来提高你的毛利率，然后再扣点率，这是一个很重要的观念。这是有待客泊车的部分，他利用了很多空间死角，可以做一些临时柜的部分，第一年完全牺牲做的很多客人休息的地方。

　　 当然这些休息的地方不能满足所有的客人，但是有一个画龙点睛的效果，凸显了整个“衣蝶女性生活馆”的主题。他也用了很多死角都变成一个休闲的地方。这是女性的洗手间。也就是说我们在传统的百货还是全部客程的部分，需要大的面积，今天就不谈这一块了。

　　 传统百货他的客程比较广，当然也做一些分类，这个只是针对“衣蝶女性生活馆”18—28岁的东西，百货公司什么都有，但是专门的大店硬件可能没有符合，但是必须要做很清晰的定位。他的整个陈列和业种业态的分布不是用传统的百货分布的方法，他是用生活的场景。比如说当初做这个最难的部分不是用厂商，而是内部高层跟股东发生一个很大的抗衡，第一个百货公司不把化妆品放在进口的地区，没有办法一些很大的品牌动他的自身的装潢，因为他在大门口对你的“衣蝶女性生活馆”的形象没有办法表现出来，当然化妆品也是一个很高毛利的业种，他也看到很多自营的部分，他把一楼的变成一个果汁吧，他加上一些饰品，让商场的客人产生很多的互动。所以会发现门口有很多的我们想要留下的顾客跟商品作互动，把化妆品放到三楼，这在当时是一个非常争议的话题，受到很多的抵制，这是用生活场景做业态的分布，而不是用传统百货的方法。

　　 第二个案例，我刚刚跟主办方在请教还是在开发中的开发商关注的问题，这是一个非常争议的问题，就像大连的王董以前在很早碰面的时候，03年的时候他也常常提到商业不动产要做销售，后来04年的时候谈到我们可以保留40、50%，或者是保留三分之二，三分之一销售。现在当然提到说我们不能销售。当然有很多的配套的问题，集团是不是跟外面的基金挂钩，这个问题不谈。

　　 我把这个开发商的背景讲一下，这个开发商三个股东里面有一个股东是原来在大型开发商里面的老总，他出来的第一个项目，对他自己来讲，他希望从这个项目里面拿到自己的第一桶金，他的地点在大连的沙河口，是一个人潮非常多，但是原来的档次不高。因为城市的改变刚好在城乡结合，房价在那个地方大约均价7千块，算是中高档的，万科很多的项目已经在周围有了。

　　 第三个，他的住宅有13万平米，但是开发完以后他的资金缺口有1.5—2亿左右，他的商业容积可以冲到5万左右，他面临着商业要做销售的部分，做很多的想法。

　　 这是一个模拟的图形，他是一个非常典型的很多国内房地产开发商，地下二、三层是停车场，他有南北朝，这是一个马兰广场，他靠广场这边是北面，人潮非常多，他原来就是一个生活配套农贸市场旁边，有KFC，有银行、邮局，人潮非常多，有一些小吃店。他原来的规划是商业一楼到二楼三个楼层，也有负差大约四个楼层。上面的8栋住宅容积率冲到了5，他有资金量的缺口。我和他是一个很长时间的朋友，我问他这个方案想规划了吗？他说没有详细规划，只有经济指标。

　　 他必须要销售，在大盒子里的销售里面碰到很多的困难，因为销售是创造每一单位的每平米的最高值，最价越低越好，你面对广大的销售客户，现在的每一个是小单位，业态非常难规划，商场经营是有问题的，所以运营跟招商有相当抵触的地方，怎么样求得一个平衡点，必须要更早、更前期地做一些导入，甚至从建筑规划上。昨天的座谈会就说到策划要做前期导入，策划要比建筑规划更先导入。

　　 各位看到，这把这个大盒子从一楼之间破开，中间变成一个15米的动线，另外一个12米的动线，原来大盒子变成4个组群上面有2栋住宅，他变成一个很大的广场，一个是15米宽和12米的通道，他变成了当地的区从来没有的商业形态，变成一个新的休闲购物广场，中间加了一些水景和植栽，即使没有人来买东西，但是希望到周围住的老人小孩到这边闲逛，可以作为一个周末来休闲的地方。所以他把整个动线打开了，这是一个很大的部分。

　　 他的负一层还是区域型需要一个大超市，他变成四个组群，这是一个15米的通道，这是12米的通道，他负一层是大卖场，有做很多的定位，开始做招商，要开始运营。他整个定位是一个生活的部分，事实上这里面靠北面马兰广场这边会做一些休闲管理，比如说KFC这样的如果一茶一座有机会到大连的话，这边会做一些休闲的餐饮。但是在一、二楼各位看到，为什么要做一些比较连锁的品牌？因为比较连锁的品牌他事实上没有办法接受小面积，他要的面积比较大。他要150平米、180平米、90平米以上，这是连锁的品牌，他没有办法接受小面积，他没有办法接受2、3个产权做承租。

　　 这边的靠北面的房型基本上在销售的时候切割的面积就比较大，甚至他是从一、二楼自己带的，一楼的门脸房，每个地方的法规不一样做到5.7米的时候还能做夹层的部分，做5.7米的时候等于送了一个夹层。你在门脸房最好的部分是20户是总价比较高的，比如一平米卖到2.5万或者是3万的，如果是200、250平米他是7、800万，他不是面对所有的技术操作市场，他是针对小众的市场，他的户数不多。因为你还是需要一些好的品牌，还是需要一些全国连锁的品牌，他要求的面积比较大，位置要求比较好。他用超北面比较好的位置做一些大平米的分割，这两栋，当然在转角上做一些餐饮的部分。

　　 这一栋要做很大的资金回笼，这个项目的上面有一个大商集团的星马特，他是非常强的在东北的一个集团，他里面的动线非常复杂，他面对的资金回笼还是要做小铺位的切割。大家小铺位的切割没有把他放再一个大平面里面，只有这一块面积相对比较小，可能只有2、3千平米，这个上线的动线，这个区域可能会考虑用比较专业市场或者是女性流行饰品或者是门槛比较低的零售个体户。

　　 这样他需要的面积不是很大，可能10、15平米就可以经营，10平米的租金可能是2千块，换算成单位的租金是非常高的，才有可能满足当初小业主的需求。这个地方还是去操作，要他的租金链从这个整个做一个回笼。这边因为拆迁的问题要回迁给2500、3000平米的餐饮，这是目的性的东西。还会有休闲餐饮一些东西。这边的负一层到南面是凸起来的到一层，他切割的面积比较少，他还是做门脸房，他定位成做一个放生活配套的东西，后面是一些生活配套的东西，他的面积不大，不像连锁的品牌，可能只需要20、30平米就可以经营这样生活的配套和业态。

　　 我在这几年碰到国内很多的同业的朋友和开发商的朋友面临这样的类似问题，很多的典型在这里结合，上面有住宅，住宅能够卖完租金链的回笼当然很好，但是操作模式不一定销售。这是开发商有他的背景因素是这样的，每一个开发商有每一个开发商不同的情况。其实购物中心到你在国内什么叫购物中心，目前有很多的讲法，我觉得但是在宏观上来讲对开发商是一个大方向宏观的很好的方法，但是经营一个购物中心在操作的时候，在他的招商、后续的营运管理，我想一个中期的开发商有3、40个人是一个购物中心的经营有很多的模式，美国的购物中心非常简单，完全用承租的，厂商非常健全，西蒙一个管理公司可能一个购物中心可能十几个人，他的广告、物业、清洁都是外包，他有一个财务和物业的部分，招商有很多的点来做。但是一个国内的购物中心可能养的团队非常强非常多，索伊美一个情况都不太一样。这是第二个简单的案例。

　　 第三个案例是在山东的新华书店，山东省有2300万的学生人口，总人口将近9700万，他的即得利益的来源是教科书，但是体制改革以后教科书会招投标，他要做转型，我们了解到新华书店最有价值的是他原来的书店的物业，因为有很多在二三线城市新华书店物业的位置都在老旧城区很好的地方，他们原来一本书需要陈列两本的他陈列15本，1—5楼是新华书店，他把1—4楼全部摆完了，5楼做自己的办公室。这是很传统的做法。但是我们想了，如果把他的办公室迁走，把书店放在5楼，1楼加了一些咖啡、简餐，2楼放一些运动的品牌，3楼放一些流行的饰品，整个不叫新华书店，而叫一个新华生活馆，书店是他的主力店，如果是这样的话是不是可行？所以这样的情况就跟国营的新华书店有一个合作的模式。我放一个很简单的短片给各位看一下。

　　 （播放短片）

　　 我再强调一次策划的重要性，但是策划第一个所谓好的策划没有最好的策划，只有适合自己最好的操作策略的策划，是真正最好的策划。第二个，策划必须要搭配执行，他的招商跟运营管理的架构制定以后才是一个开发的流程，在这个图上很简单地看到，这是非常粗略的图。第一个阶段叫开发的规划，前面策划的阶段，什么市场的分析这只是一部分。很重要的是整个财务的分析，你的财务操作策略是怎样的，像很多国内谈到旅游地产的项目。厂商的房谈，建筑怎么样，跟法规的配套，这每一个都应该是互相冲突的，你的财务最好的策划方案你的财务没有办法跟上，你财务吻合的规划没有办法跟上，这5、6个东西在第一排可能每一个都有冲突，第二个阶段，你的运营架构，你的财务管理系栋和运营跟招商是起头并进的。第三个阶段就是所谓的开幕以后，今天是一个购物中心或者是一个区域性的MALL还是一个开放的餐饮还是一个商业旅游地产，这个规划的东西表现完全不一样的。这是针对第一个项目里面讲到的，我们在这个时候，尤其商业地产要销售的朋友们，当你们建筑规划定死了以后，昨天问到一个问题，又不是很好的地方，项目又定死了怎么办？我必须要很诚恳地讲，有很多的产妇也不能包生儿子。我讲的是很现实的问题，尽早在详规之前就要介入，还有多少修改的空间，让你的可执行性可以更强，90分不能争取80分，如果80分可以争取60分，起码让自己先生存下来。

　　 以上我跟各位做的报告，谢谢各位，谢谢！

来源：中国房商网